Equipos inteligentes con soluciones

Círculos de Calidad. Importantes grupos dentro de una organización para la identificación y posterior solución de problemas

La necesidad de agruparse siempre estará latente en todos los seres vivos. Así como existen manadas de animales en selvas y llanos, las personas también tienden a formar grupos ya sea de amigos, de compañeros de estudio o de trabajo, esto con el propósito de sentirse respaldados o realizar mejor determinadas labores.

El tema a tratar en el presente artículo tiene que ver con una agrupaciones que se forman al interior de una empresa con el fin de realizar funciones específicas que redundarán en beneficios globales para una compañía. Nos referimos a los Círculos de Calidad (C.C.).

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Los C.C. son grupos que, dependiendo del tamaño del departamento donde se creen, pueden ser de cinco ó diez personas especialmente capacitadas, que se reúnen regularmente para distinguir y solucionar problemas en su área específica de trabajo.

Para la creación de los C.C. se deben seguir los siguientes pasos:

Pasos

*Planificación

*Creación comité

*Capacitación

*Iniciación

*Funcionamiento

Planificación: es importante, como primer paso, tomar la decisión de crear estos grupos. Por lo general es un ejecutivo de alto nivel quien determina implantar la técnica del C.C. y delega a una persona para que se capacite en todo lo que tiene que ver con este tema. O también, se puede contratar a una persona quien será la encargada de asistir a la gerencia para el establecimiento de los C.C. en la empresa.

Es necesario posteriormente crear un comité directivo que será el encargado de dirigir todas las actividades del C.C. dentro de la organización. Este grupo debe ser formado por empleados, preferiblemente, de todas las áreas de la compañía y por gerentes de alto nivel para que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados así como de la gerencia.

Este comité directivo definirá los objetivos que perseguirá el círculo como el mejoramiento de la calidad, propender por la reducción de fallas, incentivar un trabajo en grupo más eficiente, prevenir problemas, etc. Así mismo elegirá al moderador interno quien será la persona encargada de la coordinación diaria de las actividades del C.C., la capacitación de los líderes para cada uno de ellos, asistirá a las reuniones del círculo, dará orientación y llevará registros de los logros alcanzados.

Capacitación: para realizar cualquier labor, se deben tener las aptitudes necesarias para levarla a feliz término. En esta etapa, el moderador y los líderes de los círculos, se reúnen para aprender todo acerca de los C.C., su aplicación y su posterior funcionamiento.

La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de trabajo

Iniciación: se realizan reuniones informativas (entre los empleados, el moderador y los líderes del círculo) en las cuales se familiarizará al empleado con los C.C. y se les indagará si están dispuestos a formar parte de éstos. Posteriormente cada líder se reunirá con las personas interesadas según su área de trabajo y se conformarán los círculos. Los líderes, así mismo, deben tener un manual con el panorama y todas las técnicas de los C.C.

Funcionamiento: una idea cobra vida cuando empieza a funcionar. En esta etapa, cada círculo se dedica a identificar, seleccionar, analizar y solucionar problemas en su área de trabajo.

Es muy importante la participación activa de los miembros del círculo y son ellos, más que el líder o el moderador, los encargados de determinar las soluciones a los problemas. Esto les dará un grado de confianza mayor y un sentimiento de satisfacción grande al ser incluidos en este proceso.

Posteriormente se entregarán las recomendaciones a la gerencia quien será la encargada de aprobarlas o no. Esta última debe velar porque los C.C. no desaparezcan, comprometiéndose con ellos de verdad, no dejándolos a la deriva y tomándolos muy en serio, ya que, como se pudo observar, los C.C. son mecanismos muy importantes para salir a flote ante cualquier eventualidad que se pueda presentar.

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Un gran lider para un gran equipo

Coordinar de la mejor manera un grupo de trabajadores no es fácil. Velar por el buen trato y la excelente comunicación son requisitos importantísimos para lograr la colaboración de un equipo y obtener los mejores resultados

Definitivamente mucho se ha hablado y mucho se hablará de este tema que es de suma importancia dentro del desarrollo del estudio del personal en una empresa. Nos referimos al trabajo en equipo y a las funciones del líder del mismo, una vez más. En pleno siglo XXI es innegable que una organización que no dedique esfuerzos para que sus trabajadores se apoyen y ayuden mutuamente y puedan elaborar mejor su trabajo, está condenada a no sobrevivir.

Son muchos los beneficios que otorga a una empresa un buen trabajo en equipo. Dentro de ellos, podemos destacar que se mejora la participación de los empleados dentro de la empresa y se incrementa el apoyo gerencial. Esto porque los individuos sienten que hacen parte de la organización y por ende harán mejor sus labores y la gerencia, por lo tanto, debe ofrecer todas las ayudas necesarias para la consecución de éste propósito.

Así mismo, el compromiso hacia la empresa por parte de los trabajadores aumentará al saber que están colaborando en su desarrollo, se mejorará la atención al cliente y por ende la satisfacción del mismo, se mejorará la calidad de la mano de obra al realizarse las labores de forma correcta y el costo de ésta última se reducirá, al no tener que estar buscando continuamente nuevos trabajadores.

Un grupo siempre tiene que estar comprometido con la consecución de metas y objetivos comunes y, por tal razón, la relación de cada uno de los miembros del equipo debe ser la mejor, para evitar que se desvíen de los propósitos iniciales y se genere un mayor grado de confianza y gran autoestima por parte de todos los participantes del grupo.

Como es normal, siempre debe existir una persona encargada de dirigir y liderar un equipo. El jefe debe colaborarle a todos los individuos que tenga bajo su cargo, enseñándoles los mejores métodos para la elaboración de los trabajos y las mejores técnicas para la solución de posibles inconvenientes. Debe ser un aliado en vez de un enemigo y debe guiar y enseñar en vez de castigar.

El jefe debe ser el encargado directo de motivar a sus empleados y no realizar lo contrario, es decir, dividir a los integrantes del equipo y hacer que las actividades se realicen individualmente generando que los trabajadores se sientan desamparados y sin las garantías necesarias que les permitan desarrollar sus labores de la mejor manera.

Liderar no es castigar ni oprimir, es enseñar y guiar un grupo para que logre el éxito deseado.

El líder del grupo debe velar porque sus trabajadores siempre realicen bien su trabajo, otorgándoles ciertas responsabilidades que conllevarán a que el equipo se sienta más comprometido con lo que debe hacer y no defraude la confianza que el jefe a depositado en ellos. Así mismo, éste debe dar a sus colaboradores todo lo necesario para la consecución de las metas y el éxito de los objetivos trazados.

Motivar a los empleados, guiarlos por el camino correcto, enseñarles todo lo que esté a su alcance para que triunfen, comunicar de buena manera las expectativas y las órdenes que se vayan a dar, escuchar las inquietudes que puedan surgir y retar a los trabajadores para que demuestren todo su potencial, son algunas de las actividades y funciones que debe cumplir a cabalidad un buen líder de un equipo.

Así como un vendedor debe convencer a su cliente que compre el producto que está ofreciendo, el líder debe "vender" la idea y la visión que éste tiene del trabajo que se piensa realizar. Debe motivar a sus colaboradores para que estos exploten todo el potencial que aún no han dado y explicarles que todas las ideas que surjan, así sean pequeñas, ayudarán para que se consigan de la mejor manera los resultados deseados.

Por tal razón, el nivel de comunicación del líder con su grupo de trabajo debe ser el mejor. Como lo dijimos antes, tiene que comunicar su idea de qué se debe hacer y cómo se va a hacer, propender porque sus actos siempre sean los correctos, esto para dar buen ejemplo y velar porque la forma en que comunica y dice las cosas sea la mejor posible, sin regaños y con total entendimiento.

No sólo comunicar sino escuchar también, es una de las tareas que debe cumplir a cabalidad un líder. No juzgar antes de oír la versión de las personas implicadas en algún problema y ponerse en los zapatos de sus trabajadores para entender mejor las posibles exigencias de éstos, son funciones que debe cumplir correctamente y muy seguramente se ganará el respeto y la confianza de sus empleados.

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la importancia de los equipos informales

Identificar los grupos informales al interior de una organización y propender porque realicen su trabajo de una mejor manera, garantizará un excelente entorno laboral y un mayor compromiso y colaboración por parte de cada miembro del equipo.

Paralelos a los grupos formalmente definidos en una compañía, se encuentran aquellos que así no se distingan claramente en la organización, son de gran importancia cuando de tomar decisiones o aceptar tareas se trata. Nos referimos a los grupos informales, es decir, aquellos individuos que se reúnen en torno a ideas e intereses en común pero que no son tan visibles como los grupos de trabajo.

Estos grupos, si se lo proponen, pueden convertirse en aliados importantes para conseguir los objetivos de una compañía o pueden ser una barrera molesta para crear un buen ambiente de trabajo y hacer que las labores diarias se conviertan en una tortura. Es decir, no se puede determinar a ciencia cierta la conveniencia o perjuicio de la existencia de dichos grupos dentro de una organización.

Los individuos que hacen parte de estos equipos, encuentran en él, sentido de pertenencia y protección ante posibles problemas y además presentan ideas y gustos en común. Lo ideal es que la gerencia canalice dicha energía de una manera positiva y ayude al buen desarrollo del grupo para que se convierta en un aliado y no en un posible enemigo.

Por eso, la empresa debe prestar especial atención más en aquellos grupos que generan división que en aquellos que ayudan a solucionar problemas y están más pendientes del buen desarrollo y clima del entorno laboral. La buena comunicación es la base para que todos los grupos sean escuchados, sientan que hacen parte de la empresa, y colaboren para el éxito y la obtención de todos los objetivos empresariales.

Así como cada organización tiene su gerente, cada grupo también tiene su líder. Identificarlo es el primer paso para lograr un acercamiento importante a los grupos informales, ya que estos seguirán a su "jefe" y pondrán todo el empeño para salir adelante si sienten que su líder los está llevando por buen camino, al propender por el bienestar de los integrantes y la consolidación de los deseos grupales.

Desafortunadamente, así como existen líderes positivos, los hay quienes sólo quieren generar división y enfrentamientos, creando un clima laboral tenso que no va con las políticas que sigue una empresa. Lo ideal es descubrir dichos individuos y propender porque el grupo delegue más responsabilidades y funciones a aquellas personas con carácter positivo y deseosas de ayudar y no destruir.

La importancia de los grupos informales es casi igual a la de los ya establecidos. Propender porque su liderazgo esté enfocado hacia el bienestar y no a coartar, es labor de cada organización. 

En este sentido, lo mejor es no prestar atención a los líderes negativos y aumentar la importancia de aquellos individuos que buscan el bienestar de su grupo y luchan porque el clima laboral sea el mejor, sin luchas y no en contravía de los deseos de cada integrante del equipo, lo que hará que se distingan y se conviertan en "líderes positivos".  

Una de las ventajas de los grupos informales es que cada uno de sus miembros se siente bien desarrollando su labor junto a sus compañeros de equipo y colaborarán para que el ambiente de trabajo sea el mejor, disfrutarán de sus tareas, habrá más productividad y el compromiso y trato con el grupo como con la compañía crecerá.  

Al existir lo anterior, aumentará la eficiencia y por ende la rentabilidad en todo sentido. El bienestar se palpará desde el jefe hasta el último de los integrantes del grupo y la colaboración para que todos salgan adelante mejorará no sólo en materia laboral sino a nivel personal. Cada individuo sentirá pertenencia con el grupo y luchará porque todos los objetivos del mismo lleguen a su meta.  

Para identificar dichos grupos lo mejor es realizar actividades alejadas del entorno laboral, en donde las personas se sientan más desinhibidas y puedan expresarse con mayor confianza y veracidad. Con este clima informal se determinarán los líderes con sus respectivos grupos y se propenderá porque en el ámbito laboral existan garantías para que estas personas realicen mejor su trabajo.  

Todo lo anterior generará menores problemas internos, mayor colaboración y compromiso entre trabajadores y la empresa, mayor disfrute de las labores realizadas y un mejor ambiente laboral que redundará en múltiples beneficios tanto para cada miembro del equipo como para toda la organización en general.

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La verdadera participacion del equipo

En las últimas dos décadas es mucho lo que se ha hablado y escrito sobre dar mayor participación al recurso humano de la organización pero en realidad son muy pocas las compañías que realmente brindan a su gente la oportunidad de participar en la empresa.

"Creo que me despidieron por hacer coches de mala calidad. Pero en 16 años, jamás me pidieron una opinión sobre cómo haría mejor mi trabajo. Ni una sola vez"

Esta frase corresponde a un trabajador de la General Motors despedido tras 16 años de permanencia en la empresa manufacturando vehículos de la línea Pontiac y aparece citada en "En busca de la excelencia", libro de Tom Peters y Robert Waterman publicado en 1982

Si se emprendiera una investigación que recogiera la opinión de las personas, acerca de la forma en que desarrollan sus trabajos en la mayoría de empresas del mundo, frases como esta y personajes como el de la frase se podrían encontrar por montones y eso que ya han pasado casi veinte años después de la primera edición de la obra de Peters & Waterman y que de este libro se han vendido más de seis millones de copias alrededor del mundo.

Teniendo en cuenta los millones de copias vendidas, el tiempo transcurrido y que aun hoy se siguen presentado con demasiada frecuencia casos como el del empleado de General Motors, se puede llegar a una conclusión o más bien a dos: Primero, que los gerentes de todo el mundo sí compran literatura de negocios consistentemente y segundo, que no leen lo que compran o peor, que los libros que compran y leen no les sirven para nada.

A los directivos les pasa lo que a los jovencitos cuando sus madres les dicen: es que a ti las cosas te entran por un oído y te salen por el otro, o como les ocurre a muchos religiosos desde épocas ancestrales, predican pero no aplican.

La gran mayoría de empresas se sienten orgullosas y promulgan a los cuatro vientos que su activo más valioso es su gente, pero ¿qué pasa verdaderamente con la gente, qué ocurre con personas como el de la frase?, ¿se les está tratando como lo que se dice, como el activo más valioso? A la luz de la realidad no, se les sigue tratando, salvo contadas excepciones, como al "relleno humano" necesario para transformar recursos.

Los directivos aun tienen preceptos que resultan difíciles de exterminar de sus mentes, todavía miran a las personas que se encuentran por debajo de ellos en la jerarquía empresarial como individuos inferiores que solo sirven para ejecutar órdenes y que han nacido para la sumisión eterna. Suena duro pero es verdad y aunque realmente hay individuos que por naturaleza se limitan a hacer lo que se les dice que tienen que hacer, la gran mayoría tienen expectativas de crecimiento que rara vez las funciones de control y orden empresariales dejan florecer.

Hay que reconocer que se han hecho grandes esfuerzos al interior de las empresas por abrir espacios para la participación del personal, se han diseñado estrategias como los círculos de calidad o los grupos autodirigidos que han resultado exitosas en muchos casos y que han permitido no solo incrementar la productividad y el desempeño organizacionales, sino que le han dado a la gente la oportunidad de crecer internamente y sentirse parte real del desarrollo de las empresas. Pero, también hay que reconocer que del otro lado hay firmas que siguen empeñadas en mantener a su personal tan alejado del funcionamiento de la empresa como les sea posible porque ven en él una amenaza a la estabilidad de la compañía.

La participación, la verdadera participación, se extiende por todos los niveles de la empresa, pasa por la retroalimentación, camina entre círculos de calidad y grupos autodirigidos de la mano con el aprendizaje en equipo y la visión compartida para llegar, al final del día, a la mejora de las capacidades individuales y competencias colectivas alcanzando así los logros de la confianza y el compromiso.

Sí, para llegar a la confianza y al compromiso, dos estaciones que muy rara vez son visitadas porque lo que los directivos entienden por compromiso los empleados lo entienden como sumisión y porque lo que los directivos consideran confianza significa conformismo para los empleados.

Lastimosamente pocas veces se le pregunta al empleado ¿cómo cree que podría hacer mejor su trabajo? o ¿en qué aspectos del trabajo de su división se podría mejorar y cómo lo haría? También es una pena que en los casos en que estas preguntas son realizadas en diferentes estudios hechos por el departamento de recursos humanos, las respuestas se queden archivadas en estantes por años y años sin ser tomadas en cuenta porque los directivos piensan que tienen todas las respuestas y que lo que hacen y mandan hacer es lo correcto en todas las ocasiones y bajo cualquier circunstancia.

Sería bueno que a conciencia los directivos evaluaran si realmente dan participación a los empleados, si realmente les interesa lo que ellos piensen, si realmente han tomado en cuenta las sugerencias realizadas por ellos y si realmente tienen certeza de su compromiso con la empresa. Tal vez yo esté equivocado, me gustaría que así fuera, pero creo que en la mayoría de los casos nunca es tenido en cuenta lo que opina el trabajador.

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Las buenas relaciones entre el equipo es fundamental

La suma de todos los esfuerzos de un equipo en general determina el éxito de un trabajo del que todos han hecho, sin duda, una parte fundamental

Que incómodo es llegar a nuestro sitio de trabajo o de estudio y encontrar un clima hostil y desagradable. Si las relaciones con nuestros compañeros no son buenas, esto se reflejará negativamente en nuestro desempeño y en el compromiso que tengamos con un grupo de trabajo.

Las buenas relaciones son la base fundamental de un correcto trabajo. Es necesario pensar que cada uno de nosotros hace parte de un todo y que si llega a fallar alguien, esto incidirá en el resultado global que se vaya a presentar al final del trabajo realizado.

Por tal razón, no es suficiente realizar bien una labor individualmente, debemos procurar ayudar a nuestros compañeros y colaborarles en lo que necesiten ya que juntando esfuerzos y resultados es como se consiguen los objetivos trazados de una mejor manera y en un tiempo acorde con lo planeado.

Debe existir interdependencia dentro de un grupo de trabajo para alcanzar excelentes resultados en todo sentido pensando siempre que el bienestar del uno es el del otro y viceversa. Así mismo, no se debe entorpecer el buen funcionamiento y las labores en equipo que se estén realizando.

Basados en lo anterior, es necesario aclarar que debe existir respeto por las funciones que tenga cada individuo recordando que ninguna es más importante que otra, ya que por muy simple que parezca, todo debe concordar y estar en su justa medida. No se debe pensar que la labor que se está realizando es la más significativa sino que todo es un perfecto engranaje donde no debe fallar ni la pieza más pequeña.

En el mundo de hoy lo que más impera, desafortunadamente, es el hablar mal del compañero o del jefe sin tratar de buscar una solución donde salga ganador cada parte del conflicto. Es necesario reconocer las capacidades de los demás y luchar por el beneficio colectivo en vez de estar creando un ambiente de batalla donde los perjudicados al final serán todas las partes que conforman un equipo.

No pensar en beneficios personales sino colectivos, es la clave principal para crear un excelente ambiente de trabajo

Por lo tanto, es conveniente determinar en qué aspectos existe concordancia (recordando que en un grupo los objetivos son casi los mismos) y encaminar los esfuerzos a lograr las metas trazadas con antelación.

Sin embargo, como todo en la vida, existen obstáculos que hacen que no siempre existan buenas relaciones. Uno de ellos es el que tiene que ver con la falta de compromiso y colaboración que pueda presentar alguien en determinado momento.

También existen aquellas personas que se ufanan porque tienen más estudio o más dinero pero que en realidad sólo se están haciendo daño ellos mismos. Y no podían faltar en esta lista negra todas aquellas personas que sólo pasan su tiempo difundiendo chismes e indagando de una manera inapropiada en la vida de los demás.

Lo importante, por lo tanto, es que debe existir un grado de compromiso alto con el trabajo que se está realizando, sin olvidar ser tolerantes, justos y disciplinados para que en un futuro, se llegue al sitio de trabajo o de estudio y se sienta el ambiente como el de una verdadera familia.

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Criterios para la formación de equipos

Los expertos de la editorial Díaz de Santos establecen que los criterios deben venir delimitados por las siguientes situaciones:

1. Cuando la probabilidad de que el trabajo en equipo no lleve a un mejor resultado final en términos de velocidad, eficiencia o calidad que el trabajo individual.
2. Cuando la competencia individual lleva a un menor rendimiento, en vez de a uno mayor.
3. Cuando la actividad necesita diferentes conocimientos o especialidades.
4. Cuando la fusión del trabajo en tareas o áreas de responsabilidad conjuntas tiene significado para aquellos que están implicados.
5. Cuando el nivel de estrés de las personas es demasiado elevado.
6. Cuando los sistemas requieren ajustes frecuentes en las actividades y en la realización de éstas.

Para el profesor de psicología García Saiz al hablar de criterios es importante hablar de:

· "Estructura grupal": entendida como "las posibles diferencias de estatus (que pueden basarse en criterios jerárquicos) entre los miembros de los grupos y equipos de trabajo (GET), los distintos roles que desempeñan (que pueden provenir de los distintos tipos de participación entre sus miembros), la existencia de normas de funcionamiento interno (la "cultura" del grupo) y la cohesión que da solidez (sentimiento de unión entre sus miembros) al conjunto".

· Origen del grupo: impuesto "desde fuera", por medio de un acuerdo entre sus miembros o "emergente".

· El contexto físico se debe tener en cuenta, porque le condiciona en la medida que incorpora factores ambientales (baja luz...), depende el estado físico así como el mobiliario y tiene que ver con el territorio en el que se sitúa el GET.

· Finalmente considerar el contexto organizacional con estos condicionantes: la cultura, el clima, los recursos, las recompensas, los objetivos y las tareas, la retroalimentación, la tecnología y los procesos organizacionales.

Estas teorías del profesor García Saiz se pueden visualizar en su artículo "Factores implicados en el rendimiento de grupos y equipos de trabajo: modelo y condiciones antecedentes" .

Para irnos introduciendo cada vez más en el tema me parece interesante presentar los principios básicos del equipo que establecen Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en su libro "Sabiduría de los equipos" (Editorial Díaz de Santos, APD).

Los vértices del triángulo indican lo que producen los equipos: los lados y el centro describen los elementos de la disciplina necesarios para que aquello ocurra. Estos principios encuentran su base en la necesidad de dar respuesta a la resistencia natural existente para moverse por encima de los papeles individuales y de la responsabilidad.

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Teoria de Grupos

Definición de Grupo

Es el conjunto de dos o mas personas que interactúan en un espacio y un tiempo determinado, con conciencia del "nosotros" y que establecen normas y principio de acción que aceptan, para alcanzar metas o fines comunes.

Algunas Características

Homogeneidad: Se requiere ademas del interes comun que los lleva a formar un grupo, que exista cierta homogeneidad en cuanto a edad, nivel intelectual y social.

Opcional: El ingreso al grupo debe ser voluntario, esto asegura un margen de participación y responsabilidad.

Reducido: En numero de integrantes del grupo es importante para que se les permita a los miembros su actuación, favoreciendo la dinamica grupal.

Informal: Apunta a permitir que los miembros se expresen en forma espontánea.

Primario: Entre los miembros debe existir una relación amistosa que los una, sin existir presiones o relaciones de otra indole.

Flexible: Debe permitir las posibilidades del cambio.

Frecuencia: Debe existir una frecuencia en las reuniones para que los miembros tomen conciencia de pertenencia y se favorezca el proceso grupal.

Principios para la Accion Grupal

1. Ambiente propicio en las reuniones: Se hace referencia al espacio físico el que debe adecuarse al numero de integrantes y a la forma de trabajo de los mismo. Deben sentirse comodos, contenidos.
2. Reducción de la intimidación: Debe tenderse a lograr buenas relaciones interpesonales, reducir las tensiones.
3. Liderazgo distribuido: Fomentar que todos los miembros pongan en juego sus aptitudes y habilidades para facilitar el proceso grupal y el logro del objetivo.
4. Formulacion de objetivo adecuado a los intereses del grupo: El objetivo debe ser elegido de comun acuerdo entre todos los ingrantes, nunca debe ser impuesto. Debe adaptarse a la edad, potencialidades y posibilidades de los integrantes con el fin de evitar la frustacion de los miembros por el fracaso ante objetivos inadecuados.
5. Flexibilidad: El grupo no debe ser rigido, debe adaptarse a los cambio tanto de las circunstancias externas como internas.
6. El consenso en la adopción de decisiones: Todas las resoluciones que tome el grupo deben partir de este y nunca ser impuestas. La norma es la total participación en un medio democratico.
7. La comprensión del proceso a efectos de poder orientar o modificar los objetivos: Los participantes deben tener conciencia de cómo se da la interaccion, la comunicación y la productividad, a efecto de estructurar y reestructurar situaciones que favorezcan el proceso grupal.
8. Evaluación continua: El grupo debe analizar su proceso y como se van logrando los fines propuestos, mediante una permanente evaluación.

El proceso de grupo

Existen tres etapas perfectamente identificables de la vida de un grupo, cuya duración varia de acuerdo a las características particulares de cada uno.

Ø Periodo de aparente grupo

Cada miembro inicia su actuación en un grupo trando de traducir sus intereses. Es la etapa de aprendizaje y su duración depende de las habilidades que posea el lider formal o natural en conducir al grupo hacia la estabilización. El grado de alta relacion interpersonal puede llevar a confundir y creer que el grupo esta en condiciones de producir. Esto se debe a que en una primera etapa los integrantes no han transmitido al grupo los aspectos mas fuertes de su personalidad.

Ø Periodo de organización

El grupo reconoce valores y normas, apareciendo la figura del lider, quien permite que se desarrollen y el grupo las internalice. Aparecen los equipos de trabajo y la interaccion en planos positivos de actuación con la percepción y acepatacion del rol que desempeñan. El grupo comienza a tener fuerza.

Ø Periodo de integración o madurez

Se logra la cohesión de grupo, manifiesta en la tendencia a cooperar y conjugar, en forma espontánea, los esfuerzos en beneficio comun. No es ya la suma de individuos sino la pluralidad unida de tal forma que integra una estructura o bloque. Desaparecen los miembros marginales y las jerarquias. Todos los miembros son participantes. Hay capacidad para analizar el proceso y mantener la estabilidad.

Se ha logrado la productividad del grupo.

Algunos esteoreotipos grupales

El líder 

Es el jefe del grupo. Posee habilidad, poder de convencimiento y generalmente provoca la acción siendo seguido.A veces intimida

El ritualista

Siempre quiere hacer o jugar a lo mismo. Le cuesta asumir nuevas actividades. Es negativo ante las sugerencias de los demás.

El introvertido

Se aísla y distancia de sus companeros. Manifiesta dificultades de relacion. Apatico retraído sensible.

El parcialista

Evita relacionarse con los que le desagradan. Es selectivo. Actua en subgrupos pequenos. Es activo.

El gracioso

Centra su necesidad de captar la atención grupal en una especial habilidad humorística. Es seductor, atrayente, ingenioso, ocurrente.

El quejoso

Nunca esta de acuerdo. Negativo. Desvalorizante colabora intermitentemente, sin comprometerse demasiado para evitar criticas y responsabilidades. Suelen ser personas en las que nunca nadie creyó verdaderamente y esté encerrado en la sobreprotección o en el abandono afectivo.

El exigente

Es aquel que siempre esta pidiendo más. Por lo general muy activo e inteligente. Posee resistencia a la autoridad pero es fácilmente orientable con el afecto y el reconocimiento. Puede ser un líder natural pero muy exigente.

El destructivo

Agresivo negativo. Constantemente hace uso y abuso de los manoseos. Peleador provocativo a veces hasta de mal gusto con sus pares tiene como positivo que algunas veces suele ser persistente, tenaz. Suele ser un líder frustrado.

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Haciendo equipo en pro de la calidad

7 IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR
   
El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los 90’. Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza de saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la Calidad.
 
En términos de brecha de Calidad, no observo acciones a nivel macro que tiendan a romper esta asimetría, sino a estimularla.
 
En el ámbito organizacional se expande cada vez más en el nivel de la propuesta estratégica, la noción de Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida laboral, etc.
 
Creo que existe una cierta ambigüedad en estos conceptos. Por una parte se tornan en enunciados visibles (se muestran al exterior y al interior de la organización) a través de la Visión, Misión, etc. .
 
Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia entre los enunciados y la realidad. En algunas circunstancias hasta podría afirmar que parecen ser curvas que cada vez se alejan más entre sí.
 
El concepto de Calidad, desde mi lugar de observador, se puede percibir como un tema directamente ligado con las personas . Organización, personas, calidad.
 
Es así como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en equipo al desarrollo de una cultura de la calidad, que es el tema de esta exposición. En la relación Organización – personas – calidad, a menudo lo que falla es la consideración de las personas.
 
En este sentido desarrollaré algunas ideas para reflexionar con ustedes acerca de este fenómeno curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el desarrollo de los denominados círculos de calidad, concebidos en muchos textos como “trabajo en equipo”.
 
IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIÉN.
 
Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del posmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes.
 
El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los “gurús” de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.
 
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
 
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
 
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACIÓN.
 
Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en metáforas, uno de sus planteos es el de la metáfora de la máquina, donde se supone que toda la organización debe funcionar “aceitadamente” como una máquina.
 
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: “este equipo es un relojito”, o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.
 
Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
 
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan “otra más, y van ...”, y se desmotivan con razón.
 
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.
 
Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.
 
En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.
 
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE
 
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).
 
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
 
Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.
 
Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
 
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.
 
Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
 
La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.
 
El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.
 
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.
 
Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay “una verdad única”. A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas.
 
La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
 
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN.
 
En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.
 
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.
 
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) “placer” en el trabajo.
 
Piense el lector cuantas horas le está dedicando a su trabajo en términos de porcentaje sobre el total de horas que está despierto y se dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en situaciones displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta línea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de ... calidad.
 
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
 
Otro punto que parece redundante.
 
Entonces cuento una anécdota. Un gerente me convoca y me dice, más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo.
Cuando le pregunté si él asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un diagnóstico y un proyecto) me contestó: - Para qué?, si yo no tengo el problema, lo tienen ellos.
 
Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.
 
Y no son sólo anécdotas, sucede muchas mas veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
 
Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.
 
Cuando abordo el terreno de las anécdotas habitualmente me preguntan qué hice yo. Esta es una pregunta verdaderamente interesante y compleja. Para quién la realiza muchas veces hay una hipótesis implícita: Si lo llamaron es que no pudieron resolver el problema solos. Algunos, avanzaron aún más y la segunda hipótesis implícita es: Yo no lo necesito, no es mi caso.
 
Estas ideas – fuerza son escritas, como ya dije, con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.
 
7. CONCÉNTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.
 
Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a standarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.
 
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.
 
La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrará en la Calidad.

El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
 
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
 
Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.
 
El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil si es un como si, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.

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Dirigir un equipo

DIRIGIR UN EQUIPO
 
OBJETIVOS
 
–Entender en que consiste dirigir un equipo.  
–Comprender la diferencia entre el poder y la autoridad.  
–Conocer diferentes funciones a realizar en la labor de dirección, y las habilidades que se necesitan desarrollar para realizar esas funciones.  
–¿Qué hábitos son importantes a considerar en un directivo?.
– Conocer distintas tipologías de directivo.
–Indicativos de que un directivo no realiza adecuadamente sus funciones  
 
INDICE

Introducción
¿El arte de dirigir?
¿Autoridad o poder?
Funciones directivas
Funciones instrumentales o de gestión.
Habilidades de tarea
 
Funciones interpersonales o de relación.
Habilidades interpersonales.
Hábitos a desarrollar por un directivo.
 
Tipos de directivos
Indicadores de que la labor directiva va mal.
Actitudes a desarrollar para desarrollar la labor directiva.  
 
INTRUDUCCIÓN
 
Planteamiento personal:

Hace ya un tiempo al acabar “Curso Superior en Dirección de Empresas” me di cuenta que me habían hablado de cómo constituir una empresa, como preparar un plan de marketing, la “gestión” de un departamento de Recursos Humanos (seleccionar, contratar y despedir trabajadores), la importancia de un equipo comercial, muchos casos prácticos de decisiones en la empresa, inversiones y claro como elaborar un plan de negocios. Sin embargo no se hablo en ningún momento de cómo dirigir personas, ni como crear y coordinar equipos de trabajo...  
 
En ese momento hace cuatro años decidí por mi cuenta formarme precisamente en esa “pequeña laguna de un Curso Superior en Dirección de Empresas”, aprender a dirigir personas, sin duda ha sido una grata, provechosa y enriquecedora decisión, comencé basándome en un curso Gestión de Empresa de ESIC y emprendedores. Cogí como base el apartado “Dirigir personas en tiempos actuales” fue el germen de mi trabajo, pero fue es un trabajo que esta vivo, y como cualquier ser vivo desarrollarse y completarse, esta ávido, busca continuamente desarrollarse a partir de libros, de artículos que podemos hallar en esa maravillosa caja de Pandora que es Internet (y me gustaría agradecer a todas las personas que colaboran en esta misión de enriquecer con sus opiniones, artículos, cursos, etc., para que otras muchas tengan a su alcance una formación gratuita, sin duda este trabajo quiere ser mi propia contribución a lo que hasta ahora he recogido de este gran campo).
 
Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organización de un modo eficaz.
 
Cuando uno acepta la responsabilidad de dirigir personas, no debe olvidar que adquiere la responsabilidad de que sus decisiones, influirán sobre otras personas. Quizás este sea uno de los motivos por los que se cumple tan a menudo el famoso principio de Petters
“ Cada persona llega a su máximo nivel de incompetencia...”
Hay muchos directivos que ascienden a esta categoría después de desempeñar muy bien su trabajo, han sido muy buenos en el aspecto técnico de su trabajo, conocen todos los recursos instrumentales de su tarea, pero no tienen ni idea de cómo dirigir a otras personas (¿es su culpa? ¿o tal vez de la empresa que no tiene en cuenta que esa persona no ha recibido formación para dirigir? ¿Es qué dirigir es tan “fácil” que se da por supuesto?).

Por ello las empresas no deberían de olvidar que a la gente se la debe LIDERAR, y esto no debe confundirse con GESTIONAR, se gestionara, unos recursos materiales, un presupuesto, etc., pero la dirección de personas debe estar basada en el liderazgo.
 
¿Qué significa liderazgo?

Es la capacidad de un directivo para influir en sus colabores y conseguir que realicen sus tareas con entusiasmo para la consecución de objetivos en pro del bien común.

¿Pero influir en los demás cómo?

Con PODER. Es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, haga tu voluntad debido a tu posición o fuerza. (Jefe).
Con AUTORIDAD. El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal. (Líder)
Sin duda todas las personas que somos dirigidas tenemos claro como nos gusta que nos influyan, y sin embargo en cuando se nos asciende parece que nos olvidamos de cómo nos gustaba, o nos hubiese gustado que nos dirigiesen a nosotros y nos ponemos a cometer los mismos errores que las personas que un día criticamos por “dirigirnos tan mal”...  
 
Ejercicio de reflexión:

1-Piensa en una persona que haya influido en tu vida, alguien que haya dejado en ti un gran influjo, quizás tu madre, tu padre, aquel profesor... analiza seis características tenía como persona, que cualidades recuerdas de él.
3- Ahora piensa en esa persona a la que nunca te gustaría volver a ver, aquella persona que ha marcado tu vida negativamente, que quiso imponerse ante ti indica seis características de esa persona que hicieron que “casi” llegases a odiarle.
 
FUNCIONES DEL DIRECTIVO
 
Creo que deberíamos comenzar haciendo una clasificación y una distinción entre cuales son las funciones de un directivo, e indicar, que para desarrollar esas funciones las personas deben tener ciertas habilidades (o bien trabajar para desarrollarlas) que les permitan estar capacitados para ello.
 
El objetivo máximo de cualquier directivo es conseguir los objetivos que tiene encomendados por su empresa, eso es indudable.
 
Para ello debe desarrollar dos tipos de funciones con su grupo (que no tiene por que ser aún equipo), y estas son
 
FUNCIONES DIRECTIVAS.
Instrumentales o de gestión. 
 
1. PREVER Y PLANIFICAR
2. ORGANIZAR
3. DECIDIR- EJECUTAR
4. COORDINAR
5. ASESORAR
6. CONTROLAR
7. EVALUAR.
 
Pero claro para realizar estas funciones debe desarrollar unas habilidades o capacidades :
 
HABILIDADES DIRECTIVAS.
DE TAREA. 
 
üCapacidad para percibir y dirigir el cambio.
üCapacidad para prever, organizar, coordinar y controlar.
üDe gestión del tiempo.
 
üClaridad de objetivos. (Distinguir lo principal de lo secundario).
 
üCapacidad de análisis de problemas y la toma de decisiones.
üDe supervisión y el control sin agobiar.
üCapacidad para delegar.  
 
Estas capacidades suelen ser las que antes comentaba, y pueden poseerse en general cuando eres un trabajador con buenos resultados (aunque no siempre es así), y por ello la empresa decide promocionarte para dirigir un grupo de trabajo. Pero no podemos olvidar que vamos a dirigir personas por vamos a tener otras funciones que son :
 
FUNCIONES DIRECTIVAS.
Interpersonales o de relación.

üTRABAJAR EN EQUIPO.
üFORMAR.
üESCUCHAR / INFORMAR / COMUNICAR.
üMOTIVAR.
üEVALUAR.  
 
Y claro para ello también es necesario tener o desarrollar unas habilidades o capacidades específicas que son:  
 
HABILIDADES DIRECTIVAS.
INTERPERSONALES.  
 
üLiderazgo.
üComunicación.
üMotivación.
üLa evaluación.
üLa gestión de conflictos.  
üNegociación.
üTrabajo en equipo.  
üDirección de reuniones.
 
Planteamiento personal:

Conociendo estas funciones y las habilidades necesarias para dirigir, mi primer consejo sería coger un papel y un bolígrafo (tal vez haya alguna que no este muy claro en que consiste, ¿por qué no buscar en Internet algún artículo que me pueda aclarar ese concepto? , con un buen buscador por ejemplo http://www.google.com , una vez que tenga claro el concepto puedo hacer un análisis, una autoevaluación, sobre aquellas funciones o habilidades que aún no domino, aquellas que son susceptibles de mejora.

Un buen directivo tiene que ser una persona un poco “insatisfecha” consigo mismo, una de sus misiones en la vida debería ser la búsqueda del perfeccionamiento continuo, ¿Cómo puedo pedir a quien dirijo que busque la calidad, la mejora en su trabajo, si yo no soy humilde y capaz de demostrar que también busco esa mejora como profesional y persona?

8 HÁBITOS DIRECTIVOS
 
Ahora que ya conocemos que funciones y habilidades sería bueno tener o mejorar, el directivo debe tomar conciencia de unos hábitos que le pueden ayudar, marquen su camino, serían los faros que le deben dirigir mientras desarrolla sus funciones. 
 
1º Hábito Estratégico.
 
ü Quizá la mejor definición de este hábito fuera el plan para lograr clientes satisfechos .
ü La misión, en plan de visión común para todos los empleados, y las estrategias racionales de cada unidad de negocio casi nunca suelen estar lo suficientemente claras ni coherentes ni ser lo suficientemente desafiantes, el directivo tiene que marcarse que esto no ocurra, formar a su equipo para que pueda tenerlo claro y desarrollar esta misión.  
üEl lograr una visión empresarial común en todos los empleados es un desafío de buen calibre y el primer índice de un liderazgo realmente eficaz.  
 
2º Hábito de los Resultados
 
 üCasi todos los directivos son trabajadores incansables, aunque a veces ineficaces porque se empeñan en hacer un buen trabajo basándose en el esfuerzo, en lugar de orientarse hacia los resultados.
ü¿Porqué no se definen mensualmente (¡ojo!, no anualmente) los dos o tres RESULTADOS que debe alcanzar?  
üLa ausencia de este hábito no es sólo la ineficacia, sino algo todavía más grave: la falta de integración de todas las funciones y operativas que desempeña que parecen estar cada una por su lado.  

3º Hábito de la Delegación

üEs el hábito del desarrollo de los colaboradores por excelencia.
üLa delegación es el que primer habito a desarrollar por los profesionales, sin este hábito es inútil hablar de liderazgo, gestión del cambio, o del talento, etc.
üEste comportamiento conlleva obligatoriamente un alto nivel de exigencia de responsabilidades, no sería bueno delegar sin determinar responsabilidades, tanto del delegado como de la persona que delega.
 
üExigir un trabajo serio y bien hecho es una de las mejores formas de desarrollar a las personas.  
 
4º Hábito de las prioridades.
 
üSi los hábitos anteriores se llevan a la práctica, éste funciona con facilidad.
üEl centrarse sobre lo importante y las oportunidades trabajando sobre ello, en vez de centrarse en los continuos problemas, exige una nueva mentalidad, otra forma de ver las cosas.
üDesarrollar personas, desarrollar el negocio, potenciar la productividad y ejercer el liderazgo exige centrarse en lo importante.
üUn buen profesional sólo tiene tiempo para realizar lo importante.
 
5º Hábito del Auto desarrollo.  
 
üLa exhortación “Conócete a ti mismo” esculpida en el templo de Delfos y fue tratada por los clásicos griegos además de Buda, Confucio y Lao-Tzé.
ü Es esencial analizar los propios Puntos Fuertes y Débiles:

· üEl cómo trabaja, cuáles son sus valores.
· üQué cosas debe corregir que le hacen reaccionar mal, cuáles son la naturaleza de sus principales prejuicios.
· üSi piensa racional o emocionalmente, si su razonamiento sigue un esquema lógico o intuitivo, etc.
 
üUn directivo eficaz se audita a sí mismo; revisa la propia evolución de su rendimiento, incluso debería llegar más lejos a la evaluación 360º, dejar que sus colaboradores, sus superiores y sus compañeros le evalúen, de esta manera tendría una visión mucho más clara de que aspecto debe desarrollar.
 
6º Hábito de la Comunicación.

üÉste es el hábito que da lugar a la comunicación, motivación, trabajo en equipo, buenas relaciones y calidad personal.
 
üY dentro de la comunicación hay que prestar mayor importancia a la ESCUCHA ACTIVA.
üEl Hábito de la Confianza debe ser común para Directivos y Empleados.
 
7º Hábito de la Información.

üLa información influye poderosamente en la visión del empleado, le brinda nuevas oportunidades.  
üNeutraliza el “poder” y hace que la posición en el organigrama no sea tan relevante.  
ü La información no son datos. Son datos interpretados y enriquecidos.  
üUna buena práctica es construir y cuidar una buena red de información conscientemente forzándose a captar y encontrar nuevas informaciones externas importantes y trasladarla a otros.
 
8º Hábito del Cambio.

üToda empresa tiene que estar transformándose constantemente, entonces como no entender que sus directivos también se tengan que transformar.
 
ü En el mundo actual cada 2 años como mínimo y entorno a 5 como máximo, según el campo en el que uno trabaja, o ha adquiere nuevos conocimientos o se ha quedado obsoleto.
üEstar siempre formándose potenciaría mucho sus actuales puntos fuertes. Le convertiría de profesional bueno en excelente. Analice su mejor oportunidad.  
 
Estoy totalmente convencido que con estos hábitos se puede comenzar a trabajar para desarrollar las capacidades o habilidades necesarias para llegar a desarrollar una función directiva casi perfecta, pero si no somos capaces de mentalizarnos de que estos hábitos son imprescindibles como punto de partida, como pilares de una buena dirección, por mucho que tengamos claras las habilidades necesarias personalmente no creo que lograremos desarrollarlas.  
 
Síntomas de que algo va mal.

Muchas veces metemos la pata, no por querer hacer las cosas mal, sino por que no sabemos que lo estamos haciendo mal, en un aeropuerto hay señales azules que marcan la pista correcta serían el equivalente de los hábitos citados anteriormente, luego hay otras rojas que nos indican que allí hay peligro, en cualquier profesión hay señales que nos deberían hacer percibir el peligro de equivocarnos, que estamos cometiendo un error.

Cuando sabré que me puedo estar equivocando:
 
•Sobrevaloro mis puntos fuertes e ignorar las debilidades y amenazas.
•No presto atención al mundo emocional de las personas con las que trabajo.
•Metas excesivamente altas o poco realistas.
•Reducida o nula capacidad de reciclaje y aprendizaje.
•Tengo falta de empatía y escasa capacidad de comunicación.
•Autoritarismo y rigidez.
•Falta de improvisación y poca capacidad para enfrentarse a situaciones difíciles.
•Visión localista.
•Falta de autoestima.
•Ausencia de responsabilidades
•Poco autocontrol.
•Pocos vínculos.
•No saber compartir logros ni reconocer los méritos de los subordinados. 
 
CUALIDADES IMPORTANTES PARA DIRIGIR.
 
Hay cualidades personales que sin duda pueden ayudarnos a tener una mayor facilidad a la hora de desarrollar la tarea de dirigir personas, este resumen esta extraído del curso de Javier Fdez. Aguado CURSO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.
 
Lograr desarrollar estas cualidades exige
QUERER ADQUIRIRLOS (deseo)
CONOCERLOS (qué y por qué)
CAPACIDAD Y VOLUNTAD (cómo asumirlos).
 
“Sólo de ti depende, sí haciendo lo que debes hacer, tú mismo te vas a realizar o perderás la oportunidad. Tu eres el autor, de ti dependes, tu te sitúas, tu te dominas, a ti mismo te posees...Nadie te robará a ti mismo, pero tú si puedes robarte” Tadeusz Styczen  
 
EMPATÍA.

•Sólo puedo ayudar a que se motive a quien entiendo.
•Empatía es identificar lo que desean los demás, para ello necesitamos:
· “Salir” de mi propio entorno y aceptar que no soy el modelo universal. “Hay otras visiones válidas”
· A continuación ponerme las gafas del otro, para observar la realidad desde su ángulo.
•No es identificar lo que los demás desean desde nuestra visión de la vida, no todos ven en el dinero, la fama, el prestigio los valores para la motivación.  
 
SERENIDAD.
 
•La serenidad es no dejarse llevar por los impulsos.
•Exige decidir en orden, establecer la importancia de mis acciones “Intentar trasladarse 10 años hacia delante. ¿qué valor tendrá esta decisión de hoy?”.
•También es importante tener voluntad para asumir ese orden, no sólo pensar lo que sería mejor, sino poner en práctica lo que se decide, el camino a seguir.
•Todo esto exige reflexión, resistir incluso presiones, conteniendo los nervios y los impulsos pero sin esperar pasivamente.  
 
PACIENCIA.

•La paciencia es la tranquilidad que surge de vivir con orden.
•La fortaleza tiene dos funciones: acometer y resistir. Es precisamente función de la paciencia resistir, dar tiempo al tiempo, pero sin perder la visión de la decisión.
•Sólo sabrá ser paciente quien lo es consigo mismo. Porque el autodominio me proporciona la capacidad de entender que también los demás tendrán problemas.
 “ Quien es inaguantable para sí mismo, se hace insoportable para los demás”.
•Pero, la paciencia está tan alejada de la intranquilidad como de la resignación pasiva.
 
SINCERIDAD.

•La sinceridad depende de la confianza. Es más, sin sinceridad no hay confianza y viceversa.

•PROMOVER CONFIANZA:

· Mostrarse leal a los principios que he asumido. Y para generar confianza debo exigirme una regularidad en el comportamiento. ( Pues un solo fallo la puede romper y resulta muy difícil recuperarla).
· ¿Qué debo hacer? Debo estar atento a lo que sucede, debo facilitar la sinceridad de los demás, abrir vías de comunicación y, sobre todo, gestionar adecuadamente los datos. (Cuando me llegan noticias de dificultades, problemas, errores, “NO MATAR AL MENSAJERO POR LAS MALAS NOTICIAS”.)
•La sinceridad siempre supone el respeto a la verdad.
•La sinceridad implica, en primer lugar, sinceridad en las palabras, y la sinceridad en las palabras me exige no decir lo contrario de lo que pienso.
•La sinceridad también implica sinceridad en los comportamientos. Las contradicciones internas entre lo afirmado y lo asumido des-conciertan a los subordinados y dañan su escala de valores.
•La mentira expulsa la confianza de las relaciones interpersonales y estropea las organizaciones, todo se convierte en apariencia.
•La sinceridad supone también saber reconocer errores.
•Cuando el error que se ha cometido incluye un acto injusto no vale solamente con reconocer el hecho y pedir disculpas, es obligatorio restituir.
· Si por ejemplo me he apropiado de los méritos de un empleado, debo hacer público que los méritos eran suyos; si me he apropiado de dinero, debo restituirlo íntegramente.
•Ser sincero es también es decir “a la cara” verdades que ayuden a los otros.
 
LEALTAD .

•Lealtad es básicamente coherencia con la palabra dada, la disposición de responder de los compromisos asumidos.
•La lealtad me hace más persona. El hombre es el único ser capaz de comprometerse de cara al mañana y que a continuación pone los medios para cumplir.
•Si abandono mi palabra ante el primer contratiempo lo más probable es que cada vez sea más corto el tiempo en que soy fiel a mis compromisos. Aquellos que ya me conozcan dudarán de mi palabra y de cara a mi mismo generaré un estrés continuo al estar cambiando continuamente de intenciones.
 
DISCRECIÓN .

 •Respetar la confidencialidad de mis compañeros, de mis empleados; nunca ganaré confianza si aireo a los cuatro vientos sentimientos o sucesos íntimos de otra persona.
•Rechaza la murmuración, sea en forma de difamación o de calumnia. ¿Evito dejar en mal lugar a las personas con lasque trabajo?.
•El “control de la lengua”,es esencial para cualquier directivo. Los objetivos fundamentales de esta habilidad son:
· Decir lo que hay que decir.
· Decirlo a quién hay que decírselo.
· En el momento y en la forma oportunos.
 
PRUDENCIA .

 •Etimológicamente, el término prudencia procede de procul-videre, ver lejos. La responsabilidad de una organización el anticipar el futuro, para tomar las medidas que permitirán superar los obstáculos.
 
•Los enemigos de la prudencia son:

1. La precipitación, que procede de la falta de consejo y da lugar a la temeridad.
2. La pasión. Los propios intereses ciegan la toma de decisiones.
3. La obstinación en mis propias ideas.
4. La inconstancia.
5. La vanidad, que impide la objetividad.  
 
Planteamiento personal:

Hace un tiempo he oído una máxima que decía “la motivación es una puerta que sólo se puede abrir desde adentro...”, yo creo que podemos aplicarlo a muchas cosas a la profesionalidad, al deseo de mejorar, etc., sólo si tomamos conciencia y deseamos hacerlo seremos capaces de mejorar.

De que sirve un curso de formación impuesto, por supuesto que podemos coger ideas, o incluso que sea tan bueno que nos enganche, pero lo que a mi no me cabe duda es que si somos nosotros los que demandamos una formación le sacaremos mucho más provecho, incluso si el curso no es tan práctico.

Creo firmemente en la autoformación, me lo confirman las evaluaciones de las personas que dirijo, en estos últimos años mientras diseñaba mi formación he aprendido a dirigir un poco mejor al menos eso es lo que reflejan estas evaluaciones, por supuesto aún me queda bastante trabajo, pero eso es precisamente lo que me hace que siga gustándome mi trabajo, saber que todavía debo hacerlo mejor.
 
Tipología de directivos.
 
Hay muchas definiciones en cuanto a estilos directivos, en el fondo todas estan basadas en el tipo de gestión predominante a la hora de desarrollar las funciones directivas. Uno de esas definiciones puede ser esta (Encontrada en Internet claro...) de un estudio realizado en la Comunidad Económica Europea, entre los directivos, resumiendo se han determinado cinco tipologías de directivos:  
 
LOS INNOVADORES SOCIALES (27%)
 
üDirectivos abiertos a numerosos cambios en la cultura de su Empresa.
üConsideran a las personas como un recurso clave. Se preocuparán por el bienestar de los hombres y mujeres así como por el respeto de los valores sociales.

üSus empresas intentarán mejorar su productividad mediante la formación y la evaluación de competencias. Pedirán a sus colaboradores que sean capaces de auto formarse.
üLa capacidad de comunicarse será un factor clave del éxito.
üEste directivo cree en los hábitos que hemos comentado para desarrollar su trabajo y potencia sus funciones de relación y las habilidades interpersonales.

LOS MUTANTES VOLUNTARIOS (14%)
 
üCreen en cambios importantes en su Empresa
 
ü Intentarán reducir los costes de mano de obra a través de reestructuraciones y disminución de los contratos de duración indefinida.
üSe avanzará hacia una mayor personalización de las remuneraciones de los asalariados, el interés de éstos a los resultados, y una reducción del horario de trabajo.
üEstán preocupados por la formación y la satisfacción de sus empleados .
üDesarrollan su labor directiva basándose en las funciones instrumentales o de gestión, pero también valoran y procuran desarrollar las funciones de relación.
 
LOS NORMATIVOS (27%)
 
üSe muestran poco abiertos a cambios que pueden alterar el modo de funcionamiento o la cultura de las empresas.
üReticentes a cualquier incremento de la autonomía de sus empleados.
 
üLa promoción está frecuentemente vinculada a la titulación.
üPrevén menos reestructuraciones.
üSon directivos que toda su labor se basa en función de dirección instrumental, sin valoran mucho la habilidad de delegación , para nada le preocupa desarrollarse en las habilidades de relación.
 
LOS FRÍOS (11%)
 
üSon altamente reticentes a modificar ya sea su cultura, o bien el tipo de relaciones existentes entre personas.
üLos fríos están por encima de la media a la hora de poner en marcha reestructuraciones y reducir el número de sus empleados fijos.
üLos « fríos » se preocupan menos por el bienestar de sus empleados como del respeto de los valores sociales.
üSe suelen encontrar en empresas grandes o muy grandes.
üNos encontramos con los dinosaurios de la dirección, lo único importante son los beneficios, y la función que mejor desarrollar son la de ejecutar y decidir.  
 
LOS INQUIETOS (21%)
 
üEste tipo de Dirigentes reacciona a las presiones del entorno sin estrategia claramente preestablecida.
üLa cultura de estas empresa apenas evolucionará.  
üSólo una débil proporción se preocupa de comunicar valores de su empresa.  
üLas personas y sus competencias no representan aquí una apuesta determinante para el futuro de la empresa .
üNo se preocupan de propuestas de mejora de la satisfacción de sus empleados.
üEstos directivos ni se preocupan por ningún tipo de función, ni de gestión, ni de relación es el típico directivo que sólo se preocupa por su sueldo, el que no se mueve para no salir mal en la foto.  

Saludos a todos!!!

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