Dirigir un equipo

DIRIGIR UN EQUIPO
 
OBJETIVOS
 
–Entender en que consiste dirigir un equipo.  
–Comprender la diferencia entre el poder y la autoridad.  
–Conocer diferentes funciones a realizar en la labor de dirección, y las habilidades que se necesitan desarrollar para realizar esas funciones.  
–¿Qué hábitos son importantes a considerar en un directivo?.
– Conocer distintas tipologías de directivo.
–Indicativos de que un directivo no realiza adecuadamente sus funciones  
 
INDICE

Introducción
¿El arte de dirigir?
¿Autoridad o poder?
Funciones directivas
Funciones instrumentales o de gestión.
Habilidades de tarea
 
Funciones interpersonales o de relación.
Habilidades interpersonales.
Hábitos a desarrollar por un directivo.
 
Tipos de directivos
Indicadores de que la labor directiva va mal.
Actitudes a desarrollar para desarrollar la labor directiva.  
 
INTRUDUCCIÓN
 
Planteamiento personal:

Hace ya un tiempo al acabar “Curso Superior en Dirección de Empresas” me di cuenta que me habían hablado de cómo constituir una empresa, como preparar un plan de marketing, la “gestión” de un departamento de Recursos Humanos (seleccionar, contratar y despedir trabajadores), la importancia de un equipo comercial, muchos casos prácticos de decisiones en la empresa, inversiones y claro como elaborar un plan de negocios. Sin embargo no se hablo en ningún momento de cómo dirigir personas, ni como crear y coordinar equipos de trabajo...  
 
En ese momento hace cuatro años decidí por mi cuenta formarme precisamente en esa “pequeña laguna de un Curso Superior en Dirección de Empresas”, aprender a dirigir personas, sin duda ha sido una grata, provechosa y enriquecedora decisión, comencé basándome en un curso Gestión de Empresa de ESIC y emprendedores. Cogí como base el apartado “Dirigir personas en tiempos actuales” fue el germen de mi trabajo, pero fue es un trabajo que esta vivo, y como cualquier ser vivo desarrollarse y completarse, esta ávido, busca continuamente desarrollarse a partir de libros, de artículos que podemos hallar en esa maravillosa caja de Pandora que es Internet (y me gustaría agradecer a todas las personas que colaboran en esta misión de enriquecer con sus opiniones, artículos, cursos, etc., para que otras muchas tengan a su alcance una formación gratuita, sin duda este trabajo quiere ser mi propia contribución a lo que hasta ahora he recogido de este gran campo).
 
Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organización de un modo eficaz.
 
Cuando uno acepta la responsabilidad de dirigir personas, no debe olvidar que adquiere la responsabilidad de que sus decisiones, influirán sobre otras personas. Quizás este sea uno de los motivos por los que se cumple tan a menudo el famoso principio de Petters
“ Cada persona llega a su máximo nivel de incompetencia...”
Hay muchos directivos que ascienden a esta categoría después de desempeñar muy bien su trabajo, han sido muy buenos en el aspecto técnico de su trabajo, conocen todos los recursos instrumentales de su tarea, pero no tienen ni idea de cómo dirigir a otras personas (¿es su culpa? ¿o tal vez de la empresa que no tiene en cuenta que esa persona no ha recibido formación para dirigir? ¿Es qué dirigir es tan “fácil” que se da por supuesto?).

Por ello las empresas no deberían de olvidar que a la gente se la debe LIDERAR, y esto no debe confundirse con GESTIONAR, se gestionara, unos recursos materiales, un presupuesto, etc., pero la dirección de personas debe estar basada en el liderazgo.
 
¿Qué significa liderazgo?

Es la capacidad de un directivo para influir en sus colabores y conseguir que realicen sus tareas con entusiasmo para la consecución de objetivos en pro del bien común.

¿Pero influir en los demás cómo?

Con PODER. Es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, haga tu voluntad debido a tu posición o fuerza. (Jefe).
Con AUTORIDAD. El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal. (Líder)
Sin duda todas las personas que somos dirigidas tenemos claro como nos gusta que nos influyan, y sin embargo en cuando se nos asciende parece que nos olvidamos de cómo nos gustaba, o nos hubiese gustado que nos dirigiesen a nosotros y nos ponemos a cometer los mismos errores que las personas que un día criticamos por “dirigirnos tan mal”...  
 
Ejercicio de reflexión:

1-Piensa en una persona que haya influido en tu vida, alguien que haya dejado en ti un gran influjo, quizás tu madre, tu padre, aquel profesor... analiza seis características tenía como persona, que cualidades recuerdas de él.
3- Ahora piensa en esa persona a la que nunca te gustaría volver a ver, aquella persona que ha marcado tu vida negativamente, que quiso imponerse ante ti indica seis características de esa persona que hicieron que “casi” llegases a odiarle.
 
FUNCIONES DEL DIRECTIVO
 
Creo que deberíamos comenzar haciendo una clasificación y una distinción entre cuales son las funciones de un directivo, e indicar, que para desarrollar esas funciones las personas deben tener ciertas habilidades (o bien trabajar para desarrollarlas) que les permitan estar capacitados para ello.
 
El objetivo máximo de cualquier directivo es conseguir los objetivos que tiene encomendados por su empresa, eso es indudable.
 
Para ello debe desarrollar dos tipos de funciones con su grupo (que no tiene por que ser aún equipo), y estas son
 
FUNCIONES DIRECTIVAS.
Instrumentales o de gestión. 
 
1. PREVER Y PLANIFICAR
2. ORGANIZAR
3. DECIDIR- EJECUTAR
4. COORDINAR
5. ASESORAR
6. CONTROLAR
7. EVALUAR.
 
Pero claro para realizar estas funciones debe desarrollar unas habilidades o capacidades :
 
HABILIDADES DIRECTIVAS.
DE TAREA. 
 
üCapacidad para percibir y dirigir el cambio.
üCapacidad para prever, organizar, coordinar y controlar.
üDe gestión del tiempo.
 
üClaridad de objetivos. (Distinguir lo principal de lo secundario).
 
üCapacidad de análisis de problemas y la toma de decisiones.
üDe supervisión y el control sin agobiar.
üCapacidad para delegar.  
 
Estas capacidades suelen ser las que antes comentaba, y pueden poseerse en general cuando eres un trabajador con buenos resultados (aunque no siempre es así), y por ello la empresa decide promocionarte para dirigir un grupo de trabajo. Pero no podemos olvidar que vamos a dirigir personas por vamos a tener otras funciones que son :
 
FUNCIONES DIRECTIVAS.
Interpersonales o de relación.

üTRABAJAR EN EQUIPO.
üFORMAR.
üESCUCHAR / INFORMAR / COMUNICAR.
üMOTIVAR.
üEVALUAR.  
 
Y claro para ello también es necesario tener o desarrollar unas habilidades o capacidades específicas que son:  
 
HABILIDADES DIRECTIVAS.
INTERPERSONALES.  
 
üLiderazgo.
üComunicación.
üMotivación.
üLa evaluación.
üLa gestión de conflictos.  
üNegociación.
üTrabajo en equipo.  
üDirección de reuniones.
 
Planteamiento personal:

Conociendo estas funciones y las habilidades necesarias para dirigir, mi primer consejo sería coger un papel y un bolígrafo (tal vez haya alguna que no este muy claro en que consiste, ¿por qué no buscar en Internet algún artículo que me pueda aclarar ese concepto? , con un buen buscador por ejemplo http://www.google.com , una vez que tenga claro el concepto puedo hacer un análisis, una autoevaluación, sobre aquellas funciones o habilidades que aún no domino, aquellas que son susceptibles de mejora.

Un buen directivo tiene que ser una persona un poco “insatisfecha” consigo mismo, una de sus misiones en la vida debería ser la búsqueda del perfeccionamiento continuo, ¿Cómo puedo pedir a quien dirijo que busque la calidad, la mejora en su trabajo, si yo no soy humilde y capaz de demostrar que también busco esa mejora como profesional y persona?

8 HÁBITOS DIRECTIVOS
 
Ahora que ya conocemos que funciones y habilidades sería bueno tener o mejorar, el directivo debe tomar conciencia de unos hábitos que le pueden ayudar, marquen su camino, serían los faros que le deben dirigir mientras desarrolla sus funciones. 
 
1º Hábito Estratégico.
 
ü Quizá la mejor definición de este hábito fuera el plan para lograr clientes satisfechos .
ü La misión, en plan de visión común para todos los empleados, y las estrategias racionales de cada unidad de negocio casi nunca suelen estar lo suficientemente claras ni coherentes ni ser lo suficientemente desafiantes, el directivo tiene que marcarse que esto no ocurra, formar a su equipo para que pueda tenerlo claro y desarrollar esta misión.  
üEl lograr una visión empresarial común en todos los empleados es un desafío de buen calibre y el primer índice de un liderazgo realmente eficaz.  
 
2º Hábito de los Resultados
 
 üCasi todos los directivos son trabajadores incansables, aunque a veces ineficaces porque se empeñan en hacer un buen trabajo basándose en el esfuerzo, en lugar de orientarse hacia los resultados.
ü¿Porqué no se definen mensualmente (¡ojo!, no anualmente) los dos o tres RESULTADOS que debe alcanzar?  
üLa ausencia de este hábito no es sólo la ineficacia, sino algo todavía más grave: la falta de integración de todas las funciones y operativas que desempeña que parecen estar cada una por su lado.  

3º Hábito de la Delegación

üEs el hábito del desarrollo de los colaboradores por excelencia.
üLa delegación es el que primer habito a desarrollar por los profesionales, sin este hábito es inútil hablar de liderazgo, gestión del cambio, o del talento, etc.
üEste comportamiento conlleva obligatoriamente un alto nivel de exigencia de responsabilidades, no sería bueno delegar sin determinar responsabilidades, tanto del delegado como de la persona que delega.
 
üExigir un trabajo serio y bien hecho es una de las mejores formas de desarrollar a las personas.  
 
4º Hábito de las prioridades.
 
üSi los hábitos anteriores se llevan a la práctica, éste funciona con facilidad.
üEl centrarse sobre lo importante y las oportunidades trabajando sobre ello, en vez de centrarse en los continuos problemas, exige una nueva mentalidad, otra forma de ver las cosas.
üDesarrollar personas, desarrollar el negocio, potenciar la productividad y ejercer el liderazgo exige centrarse en lo importante.
üUn buen profesional sólo tiene tiempo para realizar lo importante.
 
5º Hábito del Auto desarrollo.  
 
üLa exhortación “Conócete a ti mismo” esculpida en el templo de Delfos y fue tratada por los clásicos griegos además de Buda, Confucio y Lao-Tzé.
ü Es esencial analizar los propios Puntos Fuertes y Débiles:

· üEl cómo trabaja, cuáles son sus valores.
· üQué cosas debe corregir que le hacen reaccionar mal, cuáles son la naturaleza de sus principales prejuicios.
· üSi piensa racional o emocionalmente, si su razonamiento sigue un esquema lógico o intuitivo, etc.
 
üUn directivo eficaz se audita a sí mismo; revisa la propia evolución de su rendimiento, incluso debería llegar más lejos a la evaluación 360º, dejar que sus colaboradores, sus superiores y sus compañeros le evalúen, de esta manera tendría una visión mucho más clara de que aspecto debe desarrollar.
 
6º Hábito de la Comunicación.

üÉste es el hábito que da lugar a la comunicación, motivación, trabajo en equipo, buenas relaciones y calidad personal.
 
üY dentro de la comunicación hay que prestar mayor importancia a la ESCUCHA ACTIVA.
üEl Hábito de la Confianza debe ser común para Directivos y Empleados.
 
7º Hábito de la Información.

üLa información influye poderosamente en la visión del empleado, le brinda nuevas oportunidades.  
üNeutraliza el “poder” y hace que la posición en el organigrama no sea tan relevante.  
ü La información no son datos. Son datos interpretados y enriquecidos.  
üUna buena práctica es construir y cuidar una buena red de información conscientemente forzándose a captar y encontrar nuevas informaciones externas importantes y trasladarla a otros.
 
8º Hábito del Cambio.

üToda empresa tiene que estar transformándose constantemente, entonces como no entender que sus directivos también se tengan que transformar.
 
ü En el mundo actual cada 2 años como mínimo y entorno a 5 como máximo, según el campo en el que uno trabaja, o ha adquiere nuevos conocimientos o se ha quedado obsoleto.
üEstar siempre formándose potenciaría mucho sus actuales puntos fuertes. Le convertiría de profesional bueno en excelente. Analice su mejor oportunidad.  
 
Estoy totalmente convencido que con estos hábitos se puede comenzar a trabajar para desarrollar las capacidades o habilidades necesarias para llegar a desarrollar una función directiva casi perfecta, pero si no somos capaces de mentalizarnos de que estos hábitos son imprescindibles como punto de partida, como pilares de una buena dirección, por mucho que tengamos claras las habilidades necesarias personalmente no creo que lograremos desarrollarlas.  
 
Síntomas de que algo va mal.

Muchas veces metemos la pata, no por querer hacer las cosas mal, sino por que no sabemos que lo estamos haciendo mal, en un aeropuerto hay señales azules que marcan la pista correcta serían el equivalente de los hábitos citados anteriormente, luego hay otras rojas que nos indican que allí hay peligro, en cualquier profesión hay señales que nos deberían hacer percibir el peligro de equivocarnos, que estamos cometiendo un error.

Cuando sabré que me puedo estar equivocando:
 
•Sobrevaloro mis puntos fuertes e ignorar las debilidades y amenazas.
•No presto atención al mundo emocional de las personas con las que trabajo.
•Metas excesivamente altas o poco realistas.
•Reducida o nula capacidad de reciclaje y aprendizaje.
•Tengo falta de empatía y escasa capacidad de comunicación.
•Autoritarismo y rigidez.
•Falta de improvisación y poca capacidad para enfrentarse a situaciones difíciles.
•Visión localista.
•Falta de autoestima.
•Ausencia de responsabilidades
•Poco autocontrol.
•Pocos vínculos.
•No saber compartir logros ni reconocer los méritos de los subordinados. 
 
CUALIDADES IMPORTANTES PARA DIRIGIR.
 
Hay cualidades personales que sin duda pueden ayudarnos a tener una mayor facilidad a la hora de desarrollar la tarea de dirigir personas, este resumen esta extraído del curso de Javier Fdez. Aguado CURSO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.
 
Lograr desarrollar estas cualidades exige
QUERER ADQUIRIRLOS (deseo)
CONOCERLOS (qué y por qué)
CAPACIDAD Y VOLUNTAD (cómo asumirlos).
 
“Sólo de ti depende, sí haciendo lo que debes hacer, tú mismo te vas a realizar o perderás la oportunidad. Tu eres el autor, de ti dependes, tu te sitúas, tu te dominas, a ti mismo te posees...Nadie te robará a ti mismo, pero tú si puedes robarte” Tadeusz Styczen  
 
EMPATÍA.

•Sólo puedo ayudar a que se motive a quien entiendo.
•Empatía es identificar lo que desean los demás, para ello necesitamos:
· “Salir” de mi propio entorno y aceptar que no soy el modelo universal. “Hay otras visiones válidas”
· A continuación ponerme las gafas del otro, para observar la realidad desde su ángulo.
•No es identificar lo que los demás desean desde nuestra visión de la vida, no todos ven en el dinero, la fama, el prestigio los valores para la motivación.  
 
SERENIDAD.
 
•La serenidad es no dejarse llevar por los impulsos.
•Exige decidir en orden, establecer la importancia de mis acciones “Intentar trasladarse 10 años hacia delante. ¿qué valor tendrá esta decisión de hoy?”.
•También es importante tener voluntad para asumir ese orden, no sólo pensar lo que sería mejor, sino poner en práctica lo que se decide, el camino a seguir.
•Todo esto exige reflexión, resistir incluso presiones, conteniendo los nervios y los impulsos pero sin esperar pasivamente.  
 
PACIENCIA.

•La paciencia es la tranquilidad que surge de vivir con orden.
•La fortaleza tiene dos funciones: acometer y resistir. Es precisamente función de la paciencia resistir, dar tiempo al tiempo, pero sin perder la visión de la decisión.
•Sólo sabrá ser paciente quien lo es consigo mismo. Porque el autodominio me proporciona la capacidad de entender que también los demás tendrán problemas.
 “ Quien es inaguantable para sí mismo, se hace insoportable para los demás”.
•Pero, la paciencia está tan alejada de la intranquilidad como de la resignación pasiva.
 
SINCERIDAD.

•La sinceridad depende de la confianza. Es más, sin sinceridad no hay confianza y viceversa.

•PROMOVER CONFIANZA:

· Mostrarse leal a los principios que he asumido. Y para generar confianza debo exigirme una regularidad en el comportamiento. ( Pues un solo fallo la puede romper y resulta muy difícil recuperarla).
· ¿Qué debo hacer? Debo estar atento a lo que sucede, debo facilitar la sinceridad de los demás, abrir vías de comunicación y, sobre todo, gestionar adecuadamente los datos. (Cuando me llegan noticias de dificultades, problemas, errores, “NO MATAR AL MENSAJERO POR LAS MALAS NOTICIAS”.)
•La sinceridad siempre supone el respeto a la verdad.
•La sinceridad implica, en primer lugar, sinceridad en las palabras, y la sinceridad en las palabras me exige no decir lo contrario de lo que pienso.
•La sinceridad también implica sinceridad en los comportamientos. Las contradicciones internas entre lo afirmado y lo asumido des-conciertan a los subordinados y dañan su escala de valores.
•La mentira expulsa la confianza de las relaciones interpersonales y estropea las organizaciones, todo se convierte en apariencia.
•La sinceridad supone también saber reconocer errores.
•Cuando el error que se ha cometido incluye un acto injusto no vale solamente con reconocer el hecho y pedir disculpas, es obligatorio restituir.
· Si por ejemplo me he apropiado de los méritos de un empleado, debo hacer público que los méritos eran suyos; si me he apropiado de dinero, debo restituirlo íntegramente.
•Ser sincero es también es decir “a la cara” verdades que ayuden a los otros.
 
LEALTAD .

•Lealtad es básicamente coherencia con la palabra dada, la disposición de responder de los compromisos asumidos.
•La lealtad me hace más persona. El hombre es el único ser capaz de comprometerse de cara al mañana y que a continuación pone los medios para cumplir.
•Si abandono mi palabra ante el primer contratiempo lo más probable es que cada vez sea más corto el tiempo en que soy fiel a mis compromisos. Aquellos que ya me conozcan dudarán de mi palabra y de cara a mi mismo generaré un estrés continuo al estar cambiando continuamente de intenciones.
 
DISCRECIÓN .

 •Respetar la confidencialidad de mis compañeros, de mis empleados; nunca ganaré confianza si aireo a los cuatro vientos sentimientos o sucesos íntimos de otra persona.
•Rechaza la murmuración, sea en forma de difamación o de calumnia. ¿Evito dejar en mal lugar a las personas con lasque trabajo?.
•El “control de la lengua”,es esencial para cualquier directivo. Los objetivos fundamentales de esta habilidad son:
· Decir lo que hay que decir.
· Decirlo a quién hay que decírselo.
· En el momento y en la forma oportunos.
 
PRUDENCIA .

 •Etimológicamente, el término prudencia procede de procul-videre, ver lejos. La responsabilidad de una organización el anticipar el futuro, para tomar las medidas que permitirán superar los obstáculos.
 
•Los enemigos de la prudencia son:

1. La precipitación, que procede de la falta de consejo y da lugar a la temeridad.
2. La pasión. Los propios intereses ciegan la toma de decisiones.
3. La obstinación en mis propias ideas.
4. La inconstancia.
5. La vanidad, que impide la objetividad.  
 
Planteamiento personal:

Hace un tiempo he oído una máxima que decía “la motivación es una puerta que sólo se puede abrir desde adentro...”, yo creo que podemos aplicarlo a muchas cosas a la profesionalidad, al deseo de mejorar, etc., sólo si tomamos conciencia y deseamos hacerlo seremos capaces de mejorar.

De que sirve un curso de formación impuesto, por supuesto que podemos coger ideas, o incluso que sea tan bueno que nos enganche, pero lo que a mi no me cabe duda es que si somos nosotros los que demandamos una formación le sacaremos mucho más provecho, incluso si el curso no es tan práctico.

Creo firmemente en la autoformación, me lo confirman las evaluaciones de las personas que dirijo, en estos últimos años mientras diseñaba mi formación he aprendido a dirigir un poco mejor al menos eso es lo que reflejan estas evaluaciones, por supuesto aún me queda bastante trabajo, pero eso es precisamente lo que me hace que siga gustándome mi trabajo, saber que todavía debo hacerlo mejor.
 
Tipología de directivos.
 
Hay muchas definiciones en cuanto a estilos directivos, en el fondo todas estan basadas en el tipo de gestión predominante a la hora de desarrollar las funciones directivas. Uno de esas definiciones puede ser esta (Encontrada en Internet claro...) de un estudio realizado en la Comunidad Económica Europea, entre los directivos, resumiendo se han determinado cinco tipologías de directivos:  
 
LOS INNOVADORES SOCIALES (27%)
 
üDirectivos abiertos a numerosos cambios en la cultura de su Empresa.
üConsideran a las personas como un recurso clave. Se preocuparán por el bienestar de los hombres y mujeres así como por el respeto de los valores sociales.

üSus empresas intentarán mejorar su productividad mediante la formación y la evaluación de competencias. Pedirán a sus colaboradores que sean capaces de auto formarse.
üLa capacidad de comunicarse será un factor clave del éxito.
üEste directivo cree en los hábitos que hemos comentado para desarrollar su trabajo y potencia sus funciones de relación y las habilidades interpersonales.

LOS MUTANTES VOLUNTARIOS (14%)
 
üCreen en cambios importantes en su Empresa
 
ü Intentarán reducir los costes de mano de obra a través de reestructuraciones y disminución de los contratos de duración indefinida.
üSe avanzará hacia una mayor personalización de las remuneraciones de los asalariados, el interés de éstos a los resultados, y una reducción del horario de trabajo.
üEstán preocupados por la formación y la satisfacción de sus empleados .
üDesarrollan su labor directiva basándose en las funciones instrumentales o de gestión, pero también valoran y procuran desarrollar las funciones de relación.
 
LOS NORMATIVOS (27%)
 
üSe muestran poco abiertos a cambios que pueden alterar el modo de funcionamiento o la cultura de las empresas.
üReticentes a cualquier incremento de la autonomía de sus empleados.
 
üLa promoción está frecuentemente vinculada a la titulación.
üPrevén menos reestructuraciones.
üSon directivos que toda su labor se basa en función de dirección instrumental, sin valoran mucho la habilidad de delegación , para nada le preocupa desarrollarse en las habilidades de relación.
 
LOS FRÍOS (11%)
 
üSon altamente reticentes a modificar ya sea su cultura, o bien el tipo de relaciones existentes entre personas.
üLos fríos están por encima de la media a la hora de poner en marcha reestructuraciones y reducir el número de sus empleados fijos.
üLos « fríos » se preocupan menos por el bienestar de sus empleados como del respeto de los valores sociales.
üSe suelen encontrar en empresas grandes o muy grandes.
üNos encontramos con los dinosaurios de la dirección, lo único importante son los beneficios, y la función que mejor desarrollar son la de ejecutar y decidir.  
 
LOS INQUIETOS (21%)
 
üEste tipo de Dirigentes reacciona a las presiones del entorno sin estrategia claramente preestablecida.
üLa cultura de estas empresa apenas evolucionará.  
üSólo una débil proporción se preocupa de comunicar valores de su empresa.  
üLas personas y sus competencias no representan aquí una apuesta determinante para el futuro de la empresa .
üNo se preocupan de propuestas de mejora de la satisfacción de sus empleados.
üEstos directivos ni se preocupan por ningún tipo de función, ni de gestión, ni de relación es el típico directivo que sólo se preocupa por su sueldo, el que no se mueve para no salir mal en la foto.  

Saludos a todos!!!

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Como dirigir equipos eficaces

Hola una vez mas, les comparto algo para aprender a dirigir equipos eficaces, saludos

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES El concepto de trabajo en equipo no es nuevo para las empresas, pero su práctica se está convirtiendo en una unidad fundamental dentro de la estructura de las empresas. El equipo es una unidad formado por dos o más personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño.

MODALIDADES DE EQUIPOS

En las organizaciones existen muchas clases de equipos:
El equipo funcional está integrado por un jefe de línea vertical tradicional, no hay un consenso en cuanto al estilo de liderazgo específico que emplean los líderes del equipo funcional, no obstante, en muchas ocasiones, el tamaño del equipo. la descripción de la tarea y el tipo de integrantes desempeñan una función importante en la determinación del estilo de liderazgo.

El equipo interfuncional está formado por integrantes de distintos departamentos o unidades de la organización, al equipo se le confiere la responsabilidad de planear y realizar proyectos que exigen coordinación, cooperación y aportaciones considerables de todas las partes relacionadas.

Equipos autoadministrados, están constituidos por integrantes de departamento o unidades diferentes de una organización a quienes se les confiere autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones administrativas a fin de lograr los objetivos del conjunto. La cantidad de autoridad delegada varía de una organización a otra.
           
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

Esta labor consiste en que los integrantes de un equipo entiendan y se comprometan con los objetivos del conjunto.

Ventajas del trabajo en equipo.- En una situación en la que participa un equipo es posible lograr sinergia, merced a la cual la aportación total del equipo rebasa la suma de las diversas contribuciones individuales.

Desventajas del trabajo en equipo.- La labor en equipo tiene ciertas desventajas tanto para las organizaciones como para los individuos.

Un problema común es que los integrantes se enfrentan a la presión de ajustarse a las normas de desempeño y comportamiento de grupo.

El ocio social.- Es un fenómeno de reducción de esfuerzo personal cuando no se es responsable individualmente del trabajo.

La reflexión grupal.- Es un fenómeno que se da cuando los integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir es una decisión no por su mérito, sino porque no están dispuestos a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar un punto de vista de la mayoría o prestar una opinión que difiere del resto.

COMO DESARROLLAR DESTREZAS DE LIDERAZGO EN EQUIPO

La efectividad del equipo es la consecución de cuatro resultados de desempeño:
innovación/adaptación, eficiencia, calidad y satisfacción del empleado.

 Los equipos innovadores o con poder de adaptación son los que cuentan con la capacidad para responder rápidamente a las necesidades y los cambios del entorno.

FUNCIÓN DE LOS LÍDERES EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS

Uno de los objetivos importantes de una organización basada en equipos de trabajo es que los miembros del grupo participen del liderazgo, como en el caso de los equipos autoadministrados, los líderes siguen desempeñando un papel importante.

Nueve funciones clave a las que puede recurrir un líder para conformar un buen equipo.

1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas
2. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto
3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo
4. Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva.
5. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia.
6.Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.
7. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera oportuna.
8. Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
9.Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.

Nueve funciones de la organización en la creación de equipos efectivos.

1. Apoyo incondicional de alta dirección.
2. Información y recursos adecuados.
3. Flexibilidad en la estructura de las tareas.
4. Tamaño e integrantes adecuados.
5. Misión y objetivos claramente definidos.
6.Adecuada estructura de poder compartido, liderazgo compartido.
7. Liderazgo de equipo competente.
8. Evaluación y solicitud de retroalimentación sobre la efectividad del equipo. 9.Socialización adecuada de los integrantes.

REVISIONES POSTERIORES A LA ACTIVIDAD Y LAS SESIONES DE DIALOGO PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE EN EQUIPO

Una revisión posterior a la actividad es un análisis sistemático que se realiza luego de que el equipo termina una actividad importante para descubrir las razones de los aciertos o fracasos.

El objetivo de esta técnica es que los integrantes revisen que hicieron bien en la actividad e identifiquen lo que puede mejorarse la siguiente vez que deba llevarse a cabo una tarea similar.

PRACTICAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRATIVAS QUE COADYUBAN A LA CREATIVIDAD DEL EQUIPO

Cuatro prácticas organizacionales que pueden apoyar la creatividad del equipo, comprender ofrecer a los equipos:

1. Recursos adecuados
2. Reconocimiento y recompensas apropiadas
3. Flexibilidad y menos estructura formal y
4. Tiempo libre para los integrantes piensen y experimenten nuevas ideas.

Las cuatro prácticas administrativas que apoyan la creatividad del equipo son:

1. Asignar a los integrantes las tareas adecuadas
2. Darles una mayor autonomía para que hagan el trabajo.
3. Asegurarles la disponibilidad de tiempo, dinero y otros recursos convenientes, y 4. Proteger al equipo en contra de los “Bloqueadores de creatividad”

FACTORES DETERMINANTES DE LAS BUENAS DECISIONES DE EQUIPO.

Los cinco factores determinantes de las buenas decisiones en equipo son:

1. El tamaño y la composición,
2. La jerarquía o puesto de los integrantes,
3.. La cohesión del equipo,
4. Los rasgos y valores de los integrantes,
5. La calidad del liderazgo.

FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO SEGÚN LOS MÉTODOS TRADICIONAL Y ORIENTADO AL GRUPO

Según el método tradicional el líder debe ejercer su poder para iniciar, dirigir, impulsar, instruir y controlar a los integrantes del equipo, se trata del método centrado en el líder, común en las organizaciones jerárquicas, en las que la toma de decisiones es descendente.

ETAPAS PARA LLEVAR A CABO REUNIONES FRUCTÍFERAS.

Cada reunión debe incluir:

1. Identificar los objetivos de la reunión.
2. Abordar los puntos del orden del día.
3. Resumir y revisar la asignación de tareas..

Espero les sirva y lo pongan en acción

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Prepárate para el trabajo en equipo

Hola un gran articulo sobre la preparacion de un equipo, saludos

• Equipo es un número reducido de personas con conocimientos y/o habilidades complementarias que se comprometen con un propósito común, fijan sus objetivos de desempeño y acuerdan el enfoque para su consecución, por todo lo cual se reconocen a sí mismos como mutuamente responsables.

• Equipo y resultados son conceptos íntimamente vinculados; no se puede pretender tener el uno ignorando al otro. Y existe una disciplina básica que hace que los equipos funcionen, esto es, que produzcan resultados.

• No debe confundirse “trabajo en equipo”, que refiere esencialmente a un desempeño específico, con “espíritu de equipo” (teamwork), que refiere a valores tales como apertura, tolerancia al punto de vista del otro, interés por los logros ajenos, contención y apoyo mutuos.

• Así como estos valores no se manifiestan exclusivamente en equipos formales, tampoco son suficientes para garantizar que uno de aquellos se desempeñe eficazmente.

• A través del trabajo en equipo la organización puede aspirar a alcanzar logros únicos. Sin embargo, el balance sobre de la conveniencia de abordar un objetivo a través de equipos, o de la tradicional unidad operativa jerárquica, dependerá del tipo de negocio y de la necesidad específica en cada caso.

El cuadro siguiente intenta comparar ambos esquemas en algunos de sus aspectos salientes.

Unidad Operativa (Gerente+grupo) vs. Equipo de Trabajo

Configurar el equipo
• En la elección de los miembros del equipo debe buscarse la mezcla adecuada de conocimientos y habilidades tal que, a través de la complementación mutua, el equipo reúna estos atributos en el nivel suficiente como para lograr su cometido. Deben entonces satisfacerse las siguientes:

– Competencias técnico-funcionales en relación con el producto a desarrollar. Tratar de reunir diversidad profesional, pues la experiencia muestra que han sido más ricos en ideas los equipos que reúnen disciplinas disímiles que los “monocromáticos”.

– Competencias en analizar/resolver problemas nuevos y tomar decisiones. Lo que se espera de un equipo es que abra caminos, descubra oportunidades. Decidir el curso de acción que en cada caso hago aprovechable la oportunidad es parte esencial del mandato dado por la organización, y sus miembros deben poder cumplirlo.

– Competencias interpersonales. Entenderse y comprometerse sería imposible sin ellas, especialmente en la intensidad relacional que un equipo demanda. Sus miembros deben poder, entre otras cosas, comunicar, superar positivamente el conflicto, asumir roles, escuchar activamente, criticar constructivamente y reconocer los logros de los demás.

• Tener en cuenta que, siendo el trabajo en equipo un contexto desarrollador de capacidades por excelencia, no sólo debe buscarse capacidad probada sino también potencial.

Conocerse y comenzar a abordar la tarea
• En un equipo, deseablemente multidisciplinario, cada persona trae lo suyo en materia de aportes y experiencias, pero también la acompaña su temperamento, su modo de relacionarse y su patrón cultural.

• Por ello, si se trata de personas que no han trabajado juntas antes, se hace necesario entonces que los miembros se tomen el tiempo para conocerse mejor, autodescubrirse, antes, y durante, su asignación en el equipo.

• Junto con los aspectos personales, los miembros del equipo deben mostrar a sus pares qué experiencias traen, que conocimientos reúnen, a fin de que, conductor mediante, el equipo pueda encontrar la asignación interna de responsabilidades más eficiente posible.

• Es aconsejable, para este fin, organizar reuniones de equipo específicas diseñadas para dar lugar a que sus miembros puedan mostrarse ante sus pares y compartir con ellos el bagaje de lo que conocen.

Asumir la responsabilidad individual y colectiva
• Un grupo deviene en equipo sólo si desarrolla el sentimiento de responsabilidad colectiva por los resultados, y el espacio para este desarrollo lo crea la confianza mutua entre los miembros, la que a su vez se va forjando a través de los compromisos que asumen y cumplen los integrantes consigo mismos y con los demás.

• Confianza y compromiso mutuo son el único reaseguro para que la responsabilidad compartida crezca espontáneamente dentro del equipo.

• La responsabilidad colectiva no puede forzarse más allá de lo que las personas acepten en confiar en los otros. Es por ello que cuando el equipo comparte propósitos, objetivos y enfoques la responsabilidad colectiva crece espontáneamente como contrapartida natural, y refuerza asimismo la dedicación del equipo en su cometido.

• Deben distribuirse balanceadamente las responsabilidades, pues de lo contrario no sólo el resultado se verá afectado sino también la motivación, tanto de los sobrecargados como de los aligerados. Todos tienen que tener algo importante que hacer.

• Cuando se recurra a consultores externos, asesores, etc., debe evitarse que estos absorban responsabilidades en detrimento de los miembros del equipo. Un equipo que sólo controla a terceros no funciona como tal.

Fijar propósitos y objetivos
• El éxito de los equipos ha quedado probado especialmente en situaciones en las que se requiere transformar, innovar o descollar en un ambiente de competencia.

• Configurado bajo estas circunstancias, las mejores experiencias se han dado cuando la dirección le confiere al equipo un mandato suficientemente amplio como para que el éste pueda forjar y proponer sus objetivos específicos.

• El término “objetivo” entendido como lo hacemos en la cátedra: verbo, variable a modificar, valor a alcanzar, unidad de medida y tiempo. Cuando el equipo forja sus propios objetivos, a más específicos mejor, se logra:

– Concitar el compromiso colectivo

– Proveer claros andariveles de control que permiten al equipo monitorear su
desempeño y sus avances

– Generar un fuerte factor de motivación, confirmando una vez más que ésta surge de la participación como uno de sus productos más preciados.

• Se trata entonces de que el equipo retenga un margen de maniobra suficiente como para traducir el propósito genérico o problema global en metas específicas de acción y resultado.

Elaborar colectivamente el producto
• Lo que le confiere cohesión de equipo a un grupo es precisamente la necesidad de entregar un producto colectivamente elaborado. La experiencia muestra que los grupos formados con propósitos más genéricos rara vez cristalizan como equipos.

• El compromiso y la confianza surgen cuando las personas trabajan juntas tras el logro de un objetivo común. Consecuentemente, los equipos que evidencian un objetivo común y una forma de lograrlo inevitablemente se sostienen a sí mismos como responsables , individual y colectivamente.

• En contraste, aquellos grupos conformados tras el sólo fin de mejorar las variables organizacionales (comunicación, efectividad, etc.) sin un objetivo de logro que constituya un reto por alcanzar, rara vez cristalizan como equipo. Es el propio proceso de fijar objetivos y discutir el cómo lograrlos lo que proporciona a los integrantes de un grupo cohesión de equipo.

• A partir de estos preceptos generales, debe reconocerse en cada situación típica qué se gana, o no, con un equipo, pues presenta retos diferentes. Tomemos como ejemplo, para puntualizar diferencias, la distinción que hace Katzenbach entre:

– Equipos que recomiendan cosas
– Equipos que hacen cosas
– Equipos que dirigen

Equipos que recomiendan cosas

• Cuando lo que se persigue es elaborar una recomendación (para mejorar calidad, seguridad, eficiencia, etc.) y dado que siempre hay una fecha límite, los factores críticos son:

– Ponerse en marcha rápidamente
– Hacer que el producto entregado efectivamente se implemente.

• Es clave entonces involucrar oportunamente a la gerencia, tal que:

– A través de su ascendiente lograr el compromiso efectivo de dedicación de las personas que puedan aportar al equipo valor agregado en el desarrollo e influencia en la interacción para con el resto en en la implementación.

– Contar empuje suficiente como para que la organización pueda alterar su rutina y permitir el trabajo del equipo, “abriéndoles las puertas”.

– Hacer que el acto de entrega del producto desarrollado sea también el de suscripción del compromiso de implementarlo conforme a un programa que se acuerde con la propia gerencia y de cuya evolución se rinda cuenta a ella.

• Dado que los cambios no “se implementan solos”, sino que requieren energía y persistencia para imponerlos, se debe involucrar a los receptores de la recomendación considerando:

– Hacerlo con suficiente anticipación para permitirles ir protagonizando el cambio dentro de ellos mismos y ganarlos como adeptos.

– Reservarles un rol activo en el proceso, pidiéndoles críticas y formulándoles consultas a través de sesiones de discusión, talleres y reuniones con el equipo de trabajo.

Equipos que hacen cosas
• Cuando hay que hacer (elaborar, construir) un producto de manera continua (manufactura, ventas, marketing, etc.) debe tenerse en cuenta que:

– Si el desempeño eficaz en los puntos críticos (aquellos que en los que se crea el mayor valor) requiere de la combinación de aptitudes y conocimientos diversos para responder a las decisiones del día a día, entonces un equipo de trabajo es la respuesta indicada.

– Si la organización adopta este camino debe asegurarse contar con procesos de gestión adecuados que le permitan sustentar el desempeño de todos los equipos que operarán. De lo contrario, estos pasarán a ser un fin en sí mismo en lugar de resultar parte de una estrategia de obtención de resultados.

• Estos procesos incluyen típicamente, entre otros:
– Esquemas de remuneración y recompensa
– Evaluación de desempeño
– Comunicación
– Capacitación
– Desarrollo de liderazgo
– Procesos que den cuenta del desempeño y evolución de los equipos en su operatoria interna.


Equipos que dirigen (1)
• A pesar del “yo y mi equipo” del discurso directivo, lo que se observa por lo general alrededor del dirigente es un grupo de trabajo integrado por personas con responsabilidades excluyentes definidas en correspondencia con cada una de las áreas de la organización. Ello no configura un equipo.

• La cuestión reside en si esta suma de óptimos individuales podrá o no ser superada por un enfoque de equipo y, consecuentemente, de producto colectivamente elaborado.

• Aunque el equipo promete horizontes que serían inalcanzables individualmente, su adopción conlleva un mayor riesgo dado por la distracción en lo específico de cada uno de sus miembros y la posibilidad de conflictos personales entre ellos.

• Si bien operar como grupo de trabajo asegura eficacia y limita el riesgo (pues los objetivos no requieren consenso, las agendas son precisamente priorizadas y las decisiones son fruto de la autoridad unipersonal en cada ámbito) se pueden presentar desafíos sólo abordables si se actúa como equipo. Este es el caso cuando se requiere enfrentar transiciones mayores, en las que puede ponerse en juego el futuro mismo de la organización.

• Si se toma ese camino, debe asegurarse que el equipo en sí tenga sus propios objetivos específicos, distintos de los que maneja en su rutina el grupo como comité directivo, y distintos también de los derivados de la misión y propósitos organizacionales.

Equipos que dirigen (2)
• Los equipos de directivos son los más difíciles de configurar y a los que más les cuesta operar como tales: el escaso tiempo disponible, la exposición personal en los resultados, el individualismo competitivo a ultranza son, entre otros, factores bloqueadores relevantes.

• También influyen entre los niveles directivos algunos preconceptos acerca de los equipos que desalientan la formación de estos, como lo son el asumir:

– Que si un directivo es parte de un equipo sus subordinados directos también deben serlo.
– Que el objetivo del equipo debe ser el propio objetivo corporativo.
– Que es la posición en la jerarquía lo que define la designación de sus miembros (en lugar del valor agregado personal que puedan aportar).
– Que un equipo debe ser y actuar como equipo todo el tiempo.
– Que el conductor sólo está para dirigir, y no para aportar trabajo real.

• Sin embargo y aunque con poca frecuencia todavía, estos equipos se dan, si bien con algunas particularidades: pocos integrantes, y sin una operatoria formalizada. En general no incluyen “pedazos” del organigrama, sino personas sólo vinculadas por su nivel decisorio y su afinidad con determinada problemática empresarial.

• La aceleración del ritmo de transformaciones del mundo corporativo hace prever una tendencia creciente en la necesidad de formar equipos en niveles directivos.

Cuándo un equipo, entonces ?
• Los equipos de trabajo están llamados a ser el recurso obligado para las organizaciones cuyo foco sea el logro de resultados competitivos sobresalientes.

• Ello no implica desechar la creación de oportunidades individuales ni la jerarquía como principios válidos en la organización, pues ambos son parte del bagaje institucional que sirve a algunos de sus fines más importantes; se trata, por el contrario, complementarlos.

• Así, toda vez que se perciba que los límites organizacionales, marcados a fuego por la jerarquía, inhiban la búsqueda de soluciones que requieran enfoques creativos desde perspectivas múltiples, será la oportunidad para que un equipo de trabajo tome el reto.

• Si es simplemente “mejor” trabajar en equipo o, lejos de ser una opción, se hace necesario, dependerá del reto específico que enfrente la empresa, de su estrategia y de su fortaleza organizacional. Podemos sintetizar el corolario de lo dicho hasta aquí en el cuadro siguiente:

Reflexiones adicionales: Las pautas de trabajo antes de empezar
• Tomarse el tiempo para

– Identificar los grandes bloques de tareas a distribuir.

– Acordar las convenciones a adoptar, o estándares a seguir si los hubiera, relativas a terminología, modelos, formatos a utilizar, etc.

– Convenir los mecanismos de comunicación y las formas de registrar internamente la información, especialmente ante la diversidad de las tecnologías hoy disponibles.

– Acordar la forma y frecuencia de comunicación del equipo de proyecto para con el resto de la organización.

– Explicitar los mecanismos de discusión, el esquema de las reuniones, el registro de acuerdos, y las instancias para el desacuerdo.

– Enfatizar la importancia de que la información que el equipo genere circule fluidamente, se comprenda y se incorpore oportunamente al trabajo de cada integrante.

• Un equipo puede generar muchísimo producto, bajo la forma de diseños, información, especificaciones, etc. Uno de los riesgos más comunes que se presentan es la aparición de “cabos sueltos” entre la piezas que se van desarrollando, y que impiden que el ensamble final responda a lo concebido.

• El responsable del equipo debe comprender la importancia de este aspecto, fomentar permanentemente el flujo de información entre los miembros del equipo y monitorear que efectivamente ello ocurra así a lo largo de todo el desarrollo del trabajo.

Y después de finalizar...
• El equipo generó el cambio. Y ahora?

– No hay mejores agentes de cambio que sus mismos gestores. Los propios miembros del equipo son los apóstoles ideales para difundir el cambio organizacional.

– Aquí nuevamente el conductor juega un papel esencial: diseñar el plan de manejo de cambio que permita al resultado del equipo diseminarse hacia toda la organización y rendir así todo el potencial que se le ha identificado.

• La organización ganó a través del equipo. Qué ganó el equipo?

– Conocimientos, por haber interactuado en un contexto multidisciplinario

– Habilidades de liderazgo, por haber vivenciado la dinámica de roles en el equipo

– Disciplina de proyectos, por haber protagonizado el trazado de un plan y transitado por él hasta su cumplimiento.

– Motivación, pues ésta es consecuencia directa del sentimiento de participación que el clima de haber elaborado colectivamente un producto exitoso genera.

• Se premiaron adecuadamente la virtudes predicadas?

– Las personas rehuyen a los equipos si no se les reconoce y retribuye acordemente. Si la organización descuida esta cuestión se le hará cada vez más difícil reunir a los mejores para los nuevos equipos, y habrá pagado así un alto precio por su inconsecuencia.

En suma
• El avance por equipos enriquece a la organización doblemente: a través de los resultados producidos y a través de la mejora de las competencias individuales y del crecimiento del entusiasmo de las personas que la integra. Pero la organización debe estar preparada, y si no lo está, adecuarse a ello para que el fomento del enfoque de equipos no se revele como inconsecuente con sus procedimientos y políticas seculares.

• La organización entonces debe prepararse para el trabajo en equipo, a fin de asegurar consistencia y consecuencia entre lo que pretende a través de él y lo que tiene instituido. Ello le implicará revisar (y corregir, si fuera necesario) la manera de:

– Enfatizar en actitudes más que en procedimientos
– Buscar y desarrollar en las personas la aptitud para aprender
– Fomentar la comunicación en, y entre, todos los niveles
– Distribuir información, conocimiento, poder y recompensa a equipos de trabajo autodirigidos.

Espero lo pongan en accion y tengan grandes resultdaos

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