Hola a todos, les comparto este interesante articulo

LAS 5 COSAS URGENTES PARA QUE SU EQUIPO VUELVA A CREER

Tenga cuidado con la sutil amenaza que subyace a cada intervenciòn poco efectiva que hace, ya que invisiblemente podrìa estar pavimentando una autopista hacia la apatìa, el desconcierto y la desconfianza de su gente. Por què digo èsto? Porque si cometiò algunos de los errores conceptuales involuntarios que presentè en el artìculo anterior, las cosas podrìan no estar funcionando. Usted me entiende, los resultados son buenos por lo que a nadie le interesa esforzarse un poco màs, o los resultados no son tan buenos pero a nadie parece importarle el andar la milla extra, excepto a usted.
 
Pero ok. Supongamos que como cualquier mortal dentro de una organizaciòn, apurado por los tiempos de otros, cometiò uno o màs de los seis errores mencionados. Ahora, la pregunta que deberìa hacerse es ¿còmo revierto la situaciòn, siendo que la impresiòn (de neutra a mala) por mi accionar ya fue causada y mi inconciente me susurra que podrìa haberlo hecho/dicho mejor – o al menos distinto?
 
En forma resumida, empiece por recordar estos puntos: 1. Rebata sus creencias; 2. Tome conciencia. 3. No repita dos veces seguidas una poco efectiva intervenciòn. 4. Cree oportunidades. 5. Aprenda una metodologìa para el manejo de proyectos.
 
Vamos a verlos.
 
Comience rebatiendo sus propias creencias, aquellas que le dicen que ‘ya es tarde para cambiar ese aspecto de mi personalidad (o esa manifestaciòn de mi comportamiento); soy asì y al que le gusta bien, al que no, que se vaya’

Le suena? No me lo diga. Pero si esta es la historia que se cuenta sobre usted mismo, dèjeme decirle que aùn puede cambiar para mejor la mayorìa de las cosas que piensa, o reducir la consecuencia negativa de esos pensamientos a niveles mucho menores. No me diga que como hasta ahora esta fòrmula le funcionò la va a seguir aplicando; reconozca que hasta ahora no se tomò el tiempo para reflexionar y que siempre fue màs fàcil lanzar verdades tòxicas que aprender a còmo obtener un feedback de alta calidad.
 
Hàgalo. Y sabe que lograrà? Lograrà el empezar a crear un clima en el que todos saben que se pueden equivocar, pero sabiendo a la vez que este es un paso necesario e intermedio para crear una organizaciòn màs madura. Y les estarà diciendo tambièn, implìcitamente, algo asì: “si quieren cambiar algo de su lugar de trabajo, empiecen por ustedes mismos”.
 
Tome conciencia. Pregunte. Muestre humildad (por màs poder que piense que tiene).

Un mal dìa lo tiene cualquiera. Dos tambièn. Tres, seguidos y la misma persona, NO. Si le sucede es porque ya se convirtiò en hàbito. Tomar conciencia en este caso pasa por salir de uno mismo, verse desde afuera, tratando de observar, sentir y oir lo que otros sintieron cuando usted se comportò como lo hizo.
 
Hàgalo. Y sabe que lograrà? Lograrà que automàticamente la gente trate de hacer lo mismo, buscando entender las razones que lo llevaron a hacer lo que hizo. Sabe? La mayorìa de la gente lo admira – de hecho en silencio alguien podrìa estar modelàndolo – y cada uno por sus motivos personales, pero en silencio la gran mayorìa anhela y desea que usted simplemente tenga el tacto para decir las cosas de otra manera.
 
No lo vuelva a hacer ni empeore su intervenciòn con otra mala actuaciòn! No confirme las sospechas…(de que tiene cero tacto)

Ya lo volviò a hacer? Mmm, siga leyendo igualmente. Màs aùn ahora. Ya la gente se preguntarà si ese es su estilo y si puede haber algo que lo haga cambiar. O si es asì con todos o sòlo con algunos. O que pueden hacer para complacerlo. O decretan la ‘rotaciòn espiritual apàtica’ (el cuerpo fìsico en el trabajo, pero la mente y el espìritu lejos, lejos muy lejos del puesto de trabajo, porque ‘todo da igual’) > atenciòn: es el inicio de la pèrdida (casi) irrecuperable del compromiso de su gente.
 
No lo repita. Y sabe que lograrà? Que la gente crea que se debiò a una sumatoria sistemàtica de malos impulsos en un mal dìa. Y posiblemente lo olviden, pero igualmente, esperaràn una nueva señal de confianza de su parte. Lograrà que el compromiso renazca, una vez màs, o se fortalezca.
 
Busque, cree, invente oportunidades para rebatir paulatinamente aquella situaciòn. Mire, hay un principio que dice que en todo lo que se hace hay una ‘intenciòn positiva’, al menos para el que lo hace. Vamos a rescatarla. Recordemos: el primer error era asignar responsabilidades y luego no agradecer ni dar feedback; ok, lo que rescatamos es el hecho de que quiso definir responsabilidades, facilitarles el proceso de toma de decisiones al tener a alguien a cargo, etc.

Esa es la parte positiva. Sigamos con el segundo error: lanzò el proyecto y juntò a todos. Lo positivo? Quiere trabajar por proyectos, no lo comunicò por mail sino que los reuniò y los tuvo cerca, creò expectativa y sorpresa. Eso es lo bueno. Y asì con los seis errores. Ahora que sabe que no todo fue un error, use ese trampolìn para repetir lo bueno y filtrar lo malo, de manera que cada experiencia con usted se convierta en una oportunidad de aprendizaje para la gente.

Hàgalo. Y sabe que lograrà? Nada màs ni nada menos que demostrar que usted tambièn se puede equivocar. Que no es perfecto (lo sabìa?) Comience a demostrar una voluntad sublime por aprender de los errores y notarà cosas fabulosas alrededor. Tampoco se convierta en un estandarte del error, pero sentir una dosis de sentido del humor sobre algùn aspecto de usted mismo lo harà sentir màs humano, menos crìtico, màs lider.
 
Aprenda una metodologìa probada, exitosa, de còmo manejar un proyecto, a nivel de objetivos, resultados y recursos.

Cree que ya la sabe? Quizàs no hay nada muy nuevo bajo el sol y su experiencia es su principal vector de referencia, pero vale la pena que lea casos exitosos y tenga a mano algùn ‘check list’ en caso de urgencia. Hay por allì gente muy buena manejando proyectos – project leaders – que pueden ser buena influencia. Si usted pertenece al àrea de Recursos Humanos almuerce con alguien de Ingenierìa o Producciòn. Si quiere desestructurarse salga al almorzar con el Gerente de Producto de Marketing. Bùsquelos. Modèlelos, en silencio, si desea. Pero hable con ellos y descubra còmo motivan, alientan, inspiran, persuaden y desafìan a su gente para que alcancen los objetivos del proyecto. Detèngase y tome nota, por ejemplo, de lo que ponen en las ‘referencias’ de los e-mails y còmo convocan a meetings. Atenciòn, lo antedicho no significa que debe dejar de ser autèntico y convertirse en una raza mezcla sin estilo propio; lo que digo es que el adulto aprende de distintas maneras y el ‘modelado’ es a veces subvalorada como mecanismo de evoluciòn y crecimiento personal.
 
Hàgalo. Y sabe que lograrà? Crear una atmòsfera màs profesional de trabajo, menos inestable, màs predecible y donde se puede aprender ‘on-the-job’, con solo observar al jefe. Recuerde que segùn investigaciones (Gallup) la gente no deja las empresas, sino a sus jefes. Si usted hace el esfuerzo, en breve sentirà que comienza a ser emulado por algùn miembro de su equipo (y hasta colegas!)

Todo esto quizàs lo sepa, quizàs se lo haya explicado a otros, quizàs ya lo estè haciendo, o probablemente sienta que ‘este artìculo es genial para… mi jefe’. Pero no caiga en la tentaciòn de ubicarse en una posiciòn de vìctima. Usted tiene màs poder para cambiar su pequeño-gran entorno del que cree. Mejor aùn, dèjese seducir por la practicidad de estos cinco puntos que fueron pensados para convertir limitaciones en oportunidades, y oportunidades en fortalezas. Ahora tòmese diez minutos y reflexione. Convièrtalo a sus palabras. Mañana pòngalo en pràctica. Practique. Hàgame caso, hàgalo ya, antes de que tenga que hacerlo… por obligaciòn.

Espero les sea de utilidad este articulo, saludos y feliz año!!!

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion fraude

Circulos de Calidad

Hola les comparto este artiuclo acerca de los circulos de calidad, esta muy bueno

Círculos de Calidad. Importantes grupos dentro de una organización para la identificación y posterior solución de problemas

La necesidad de agruparse siempre estará latente en todos los seres vivos. Así como existen manadas de animales en selvas y llanos, las personas también tienden a formar grupos ya sea de amigos, de compañeros de estudio o de trabajo, esto con el propósito de sentirse respaldados o realizar mejor determinadas labores.

El tema a tratar en el presente artículo tiene que ver con una agrupaciones que se forman al interior de una empresa con el fin de realizar funciones específicas que redundarán en beneficios globales para una compañía. Nos referimos a los Círculos de Calidad (C.C.).

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?

Los C.C. son grupos que, dependiendo del tamaño del departamento donde se creen, pueden ser de cinco ó diez personas especialmente capacitadas, que se reúnen regularmente para distinguir y solucionar problemas en su área específica de trabajo.

Para la creación de los C.C. se deben seguir los siguientes pasos:

Pasos

*Planificación

*Creación comité

*Capacitación

*Iniciación

*Funcionamiento

Planificación: es importante, como primer paso, tomar la decisión de crear estos grupos. Por lo general es un ejecutivo de alto nivel quien determina implantar la técnica del C.C. y delega a una persona para que se capacite en todo lo que tiene que ver con este tema. O también, se puede contratar a una persona quien será la encargada de asistir a la gerencia para el establecimiento de los C.C. en la empresa.

Es necesario posteriormente crear un comité directivo que será el encargado de dirigir todas las actividades del C.C. dentro de la organización. Este grupo debe ser formado por empleados, preferiblemente, de todas las áreas de la compañía y por gerentes de alto nivel para que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados así como de la gerencia.

Este comité directivo definirá los objetivos que perseguirá el círculo como el mejoramiento de la calidad, propender por la reducción de fallas, incentivar un trabajo en grupo más eficiente, prevenir problemas, etc. Así mismo elegirá al moderador interno quien será la persona encargada de la coordinación diaria de las actividades del C.C., la capacitación de los líderes para cada uno de ellos, asistirá a las reuniones del círculo, dará orientación y llevará registros de los logros alcanzados.

Capacitación: para realizar cualquier labor, se deben tener las aptitudes necesarias para levarla a feliz término. En esta etapa, el moderador y los líderes de los círculos, se reúnen para aprender todo acerca de los C.C., su aplicación y su posterior funcionamiento.

La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de trabajo

Iniciación: se realizan reuniones informativas (entre los empleados, el moderador y los líderes del círculo) en las cuales se familiarizará al empleado con los C.C. y se les indagará si están dispuestos a formar parte de éstos. Posteriormente cada líder se reunirá con las personas interesadas según su área de trabajo y se conformarán los círculos. Los líderes, así mismo, deben tener un manual con el panorama y todas las técnicas de los C.C.

Funcionamiento: una idea cobra vida cuando empieza a funcionar. En esta etapa, cada círculo se dedica a identificar, seleccionar, analizar y solucionar problemas en su área de trabajo.

Es muy importante la participación activa de los miembros del círculo y son ellos, más que el líder o el moderador, los encargados de determinar las soluciones a los problemas. Esto les dará un grado de confianza mayor y un sentimiento de satisfacción grande al ser incluidos en este proceso.

Posteriormente se entregarán las recomendaciones a la gerencia quien será la encargada de aprobarlas o no. Esta última debe velar porque los C.C. no desaparezcan, comprometiéndose con ellos de verdad, no dejándolos a la deriva y tomándolos muy en serio, ya que, como se pudo observar, los C.C. son mecanismos muy importantes para salir a flote ante cualquier eventualidad que se pueda presentar.

Espero que les ayude esta información, saludos

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion fraude

Dirección contra gestión en los equipos

Hola, les traigo un artículo muy bueno acerca de las diferencias entre gestionar y dirigir, chequenlo!

Planeación y análisis predictivos para la toma de desiciones

Si hay algo que es indudable dentro de los equipos es que necesitan estar dirigidos por alguien. Es lo que Javier Fernández Aguado en su libro “Dirigir personas en la empresa” define como la importancia del mando.

La dirección del grupo puede abarcar tres posibles formas:

• La dictadura: mando indiscutible de una o varias personas: tal vez este sistema sea adecuado en períodos de crisis, en los que las decisiones no han de ser tomadas con rapidez.

• La democracia, plantea el gobierno de muchos donde, en último término, que nadie manda más que los demás y las opiniones alcanzan igual valoración: cada hombre, un voto.

• El colegial: que quizás sea el mejor porque en él la dirección corresponde a un grupo de personas elegidas entre los que forman el equipo de trabajo. El número deberá ser impar, para evitar empates.

Presenta ventajas aunque: muchas veces la responsabilidad se disuelva, ya que se hará notar la responsabilidad por parte de sus miembros pero si existieran problemas no se asumiría la responsabilidad, la colegialidad tenderá a la burocratización, ya que para justificar presencias, se multiplican las propuestas y dificulta el equilibrio de poderes, ya que el órgano colegial siempre tenderá a opinar aunque no conozca el tema.

La dirección de un equipo de trabajo es necesaria, porque “la gente no sabe vivir sin autoridad”, pero siempre teniendo en cuenta que:

• La confianza en la autoridad no ha de ser nunca ciega.

• Es bueno cubrirse las espaldas, o dicho de otro modo, no comer únicamente de una sola mano (siempre que resulte viable).

Para abarcar el tema de la gestión me voy a basar en las teorías de Manuel Amozarrain (Coordinador de Sistemas de Gestión de Cooperativa Industrial en Guipúzcoa) de su lección de “Gestión de Equipos y Liderazgo” que se puede en donde se exponen los “Principios básicos de la gestión de equipos”.

La gestión, desde el punto de vista del autor parte de un cambio cultural que debe llegar a todos los niveles de la organización.

Estos son los principios que se pueden seguir como indica el cuadro adjunto:

• Los equipos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos, P, D, C y A del gráfico adjunto

• Tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos.

Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D y tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C.

• Los procesos y procedimientos relacionados con los equipos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos.

• Es recomendable, no necesario, planificar y realizar periódicamente (cada 3 años más o menos) una reingeniería de los procesos relacionados con el equipo para provocar saltos cualitativos en la gestión de equipos.

Espero les sea de utilidad, hasta pronto, saludos y a poner lo que aprendemos en acción

la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion omnilife fraude

Como trabajar en equipo

Hola nuevamente les comparto algo muy bueno para aprender a trabajar en equipo

Desde nuestra perspectiva se considera que aprender administración significa conocer, comprender y manejar de manera adecuada el arte de llevarse bien con los otros en cualquier relación humana que establezcamos en los diferentes campos de la vida. Lo siguiente se menciona porque se sabe que “administrar es hacer algo a través de otros”, y se a esto le añadimos la característica de la universalidad de la administración, nos encontramos que cualquier grupo social se encuentra ante la necesidad de administrar si se desea lograr de manera adecuada ciertos logros.

Alcanzar este complejo objetivo requiere que aprendamos a comunicarnos, por lo tanto, es necesario que sepamos que el diálogo y la discusión son los dos elementos de la comunicación. El diálogo permite que conozcamos a los otros, es decir, se requiere escuchar lo que dicen los demás, situación que permite que fluyan de manera libre y creativa las ideas. Quien aprende a dialogar sabe lo importante que es escuchar lo que se menciona y por ello suspende sus propias perspectivas y escucha desde los otros no desde el yo. La discusión es el arte de aprender a dirigirnos a los demás con el fin de exponer y defender nuestras perspectivas con ecuanimidad y respeto. El diálogo y la discusión son complementarios y permiten llegar a mejores toma de decisiones, construcción de ideas así como poder encontrar soluciones y mejoras.

Aprender el manejo adecuado del diálogo y la discusión da la posibilidad de habilitar y desarrollar el pensamiento crítico y creativo que nos permitirá potenciar nuestra capacidad para trabajar con otros seres humanos. Sin embargo, la mayoría de la gente carece de aptitud para distinguir entre el diálogo y la discusión y moverse entre ambos. Al respecto señala Bohm que la palabra discusión tiene la misma raíz que percusión y concusión, lo que conlleva a que sepamos que estos conceptos sugieren un juego en donde el propósito normalmente es “ganar”. Si reflexionamos en lo ya mencionado es fácil deducir que solo podemos ganar cuando aceptamos que otros también tienen ideas geniales que combinadas generan mejores alternativas.

Actualmente las organizaciones requieren de personas que sepan administrarse dentro de los equipos de trabajo, hecho que conlleva a que reconozcamos la necesidad de aprender a estar en contacto con otras personas de tal manera que la comunicación dinamice al grupo. Este aprendizaje le permite a las personas incrementar sus potencialidades al unir fuerzas y con ello sustituir las debilidades de unos con las fortalezas de otros.

Para ello se requiere aprender la disciplina de aprender en equipo, cuestión que conlleva a la necesidad de transformar los vínculos de competencia por vínculos de cooperación que intensifique en las personas valores tales como la solidaridad, el compañerismo, la reflexión, la disponibilidad, la amabilidad.

Tener una dirección común permite armonizar las energías y evitar el desperdicio de las mismas. Para ello se necesita que el equipo aprenda a trabajar como tal para que pueda encontrarse en condiciones de alinearse y desarrollar la capacidad para crear los resultados deseados colectivamente. Por lo tanto, el proceso de aprender en equipo es indispensable para que el grupo se construya como tal y genere una disciplina que lleve a los integrantes a desarrollar una visión compartida. Es así como el alineamiento se convierte en la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo.

Para lograr el aprendizaje en equipo es necesario considerar lo siguiente:

a). El equipo debe aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligente que una sola. Es por ello que aquellos grupos que comparten una visión generan resultados más productivos.

b). Es necesario que los integrantes de un equipo se enseñen a actuar de manera innovadora, complementaria y coordinada, con el propósito de formar "ímpetu operativo".

c). Los miembros del equipo deben aprender a comportarse alineadamente en los otros equipos en donde se relacionan y actúan. Sólo esforzándose por tener una mente colectiva es como el equipo se potenciará más.

De acuerdo a lo previamente expresado es que se hace imprescindible considerar el hecho de que el pensamiento en gran medida es colectivo, por lo cual no se puede mejorar en forma individual. Además el pensamiento es como un fenómeno sistemático que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso, que en algunos casos llega a ser recíproco. Precisamente dentro de los grupos que desean trabajar de manera alineada se debe aprender a discursar de tal manera que en los miembros se desarrolle una visión compartida que los lleve a generar valores de solidaridad, cooperación, compañerismo, trabajo, productividad, libertad y mejora continua. Son el diálogo y la discusión los dos tipos de discurso recíproco. El diálogo
El diálogo es un método de aprendizaje que se caracteriza por que las conversaciones cobran "vida propia", permitiendo con ello a quienes lo aprenden ir a direcciones no imaginadas, ni planeadas a través de saborear el arte de la conversación. A su vez, permite que los miembros de un equipo se abran al flujo de una inteligencia más amplia que exige esforzarse por tener la mente abierta para así estar en condiciones de poder intercambiar todo aquello que la mente de los individuos es capaz de generar. Para ello se hace necesario que los miembros que conforman el equipo se encuentren dispuestos e interesados por aprender a escuchar. A continuación se mencionan 4 técnicas que permitirán desarrollar la capacidad de escuchar:
 
VERIFICAR: "Me permites repetir lo que dijiste para asegurarme de que te entendí"
ESCLARECER: "Me parece que esto es lo que quieres decir…"
MOSTRAR APOYO: "Te escucho, por favor continua"
ESTRUCTURAR: "Que te parece si vemos los síntomas, tratamos de definir el problema y posteriormente discutimos posibles soluciones”

Cuando el equipo se encuentra deshabilitado en el arte de saber escuchar, generalmente manifiestan las siguientes características:
 
Incapacidad para tomar decisiones por consenso. Esto se observa en las personas impositivas o bien apáticas.

Dominio por parte de un miembro del equipo, es decir existe una tendencia a generar valores como unilateralidad, verticalidad, sumisión, incoherencia y desinterés.
Interferencia que significa que los miembros del equipo no respetan la participación y generalmente existe mucha interrupción entre ellos mismos que se observa cuando muchos hablan al mismo tiempo.

Ideas pérdidas o bien falta de objetivos claros que generalmente se da porque en las reuniones de equipo no hay una clara planificación de lo que se desea.
Aportaciones repetitivas.

Desánimo.

El propósito del diálogo consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento que se manifiesta al:
 
Negar que el pensamiento es participativo; es decir, de acuerdo a nuestro esquema referencial actuamos. Ejemplo los prejuicios.
 
Negar que el pensamiento se presenta y representa como en un teatro; es como si fuéramos actores de nuestra propia "falta de reflexión", olvidándonos que estamos representando el papel que nos dicta nuestro pensamiento. Este actuar inconsciente nos hace perder el contacto con la realidad más amplia en la cual se genera el teatro.

El diálogo hace que las personas aprendan a observar la naturaleza representativa y participativa de su pensamiento, permitiendo de esa manera adoptar una postura más creativa y menos reactiva. Las condiciones básicas para el diálogo son:
 
Tener conciencia de nuestras ideas, opiniones, prejuicios, necesidades y motivos con el objetivo de someterlos al examen que de ellos haga el grupo; es decir, no debemos adoptar pensamientos rígidos y no negociables que nos hagan sentir obligados a defenderlos.

Considerar a los demás de manera conciente como colegas, de tal manera que interactuemos como tales. Este tipo de relación no implica que se deba concordar o compartir los mismos pensamientos, por el contrario, el poder de esta manera de interactuar opera cuando hay diferencias en los conceptos. Por lo tanto se hace imprescindible el aprender a visualizar a los "adversarios" como "colegas con otras perspectivas", con el fin de intercambiar formas de pensamiento de manera relajada y respetuosa que nos ayude a dejar atrás los sentimientos de cólera o enojo que comúnmente se dan cuando las personas no tienen la disciplina de mantener la mente abierta y creen que no hay otra forma de captar el mundo fuera de lo que ellos perciben.

Entablar relaciones simétricas entre los miembros del equipo; es decir, evitar la idea de superioridad y/ó subordinación. Las relaciones en donde los individuos se perciben como iguales permiten que el flujo de formas de pensar se lleve a cabo mediante un diálogo abierto y de manera más equilibrada.

Es necesario al inicio de la formación de un equipo de aprendizaje que exista un árbitro que "conserve el contexto del diálogo". Las funciones a desempeñar por dicho arbitro son:
 
Ayudar, invitar y animar a los miembros del equipo a formar parte del proceso y los resultados.
Mantener el diálogo en marcha y en equilibrio.

Guardar el equilibrio entre su pericia y su actitud servicial, pero sin adoptar el papel de "experto" o "doctor", que quitaría el énfasis a las ideas y a la responsabilidad de los otros miembros del equipo.

Comprender que el arte del diálogo consiste en experimentar el flujo del significado y en ver lo que es preciso ahora.

Evitar que surjan entre los miembros "rutinas defensivas"; es decir, evitar que los miembros del equipo asuman roles que obstruyan el flujo armónico, tales como: "Víctima", "sabelotodo", "criticón que no propone", "el yo no puedo", "el indiferente", "el necio".

La discusión

La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo y es a través de ella como se presentan y defienden distintos puntos de vista. Mediante este proceso se llega a la toma de decisiones, que se hará productiva cuando se converge en una conclusión o curso de acción emanado del consenso.

La discusión es el arte de defender nuestros conceptos con respeto, sutileza, gracia y flexibilidad; dicho de otra manera, es cuando nuestra mente lleva el propósito de compartir y enriquecerse y no el de ganar a toda costa.

El desarrollo de habilidades y destrezas para la reflexión, colaboración y la indagación serán los cimientos para construir un diálogo y una discusión más sólidos y menos vulnerables a detalles circunstanciales como las simpatías o antipatías personales. Por todo lo expuesto concluimos que el proceso de aprendizaje grupal consiste en un vaivén continuo entre la práctica y el desempeño, en donde los miembros del equipo aprendan hacerse conscientes de su propia actuación. Esto permitirá formar equipos maduros, capaces de indagar y analizar temas complejos y conflictivos que les den la posibilidad de crecer continuamente a través de aprender a reflexionar-actuar de manera simultánea.

Con base en lo ya explicitado es que los docentes debiésemos considerar de suma importancia este tipo de aprendizaje en los alumnos universitarios ya que ello los habilitará de herramientas afectivas que les auxiliarán en los trabajos que desempeñan o que realizarán en el futuro.

Espero que les aporte algo bueno, saludos y a ponerlo en acción

la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion omnilife fraude

La moda de trabajar en equipo o el modo de trabajar en equipo

Hola a todos, un articulo muy interesante para ustedes

Trabajar en equipo está de moda. En todos los ámbitos: políticos, económicos, deportivos, artísticos, pedagógicos, etc, se encuentran expresiones orales o escritas que indican trabajar en equipo, en frases como: "...en mi empresa trabajamos en equipo..", o "los logros alcanzados los hemos realizado gracias al trabajo en equipo...", o "formamos un equipo de trabajo y por eso hemos sorteado las dificultades...".

Pero, trabajar en equipo ¿es sólo una moda? ¿Hasta que punto se trata de una moda y hasta que punto se trata de una necesidad, o hasta una exigencia de los tiempos en que vivimos? ¿Se trata de una moda (en el sentido discursivo de la palabra) o de una acción (en el sentido práctico del término). ¿Hasta que punto queda solamente como enunciado, sin aplicación en los hechos cotidianos?

No es claro el significado de este "trabajar en equipo". Cuando consultamos en forma de muestreo a través de encuestas que realizan los alumnos del curso de Conducción de Equipos de Trabajo de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires a personas de distintos ámbitos, las respuestas son diversas:

En el ámbito de los docentes de la Facultad, los profesores manifiestan mayoritariamente trabajar en equipo, aunque puestos en la situación de explicar características y modalidades de este trabajo, las respuestas suelen ser parciales y se refieren a la división funcional en el ámbito académico o en el laboral o en algunos casos al logro de objetivos concretos.

En el ámbito empresario, existe un lenguaje vinculado directamente a la eficacia y los resultados de aplicación de tecnología administrativa moderna que relaciona y a veces condiciona su aplicación con la existencia de equipos de trabajo.

En general las respuestas obtenidas en las encuestas relacionan la noción de equipo de trabajo con la de grupos de calidad total, o de reingeniería o de reconversión de empresas. La mayor cantidad de respuestas obtenidas vinculan el trabajo en equipo con eficacia para alcanzar objetivos.

En el ámbito pedagógico, las respuestas obtenidas varían entre: la constitución de un equipo docente de carácter simétrico entre docentes de distintas disciplinas y la constitución de equipos docentes asimétricos, de distintos niveles jerárquicos en la organización.

La relación con la producción del equipo se refiere mayoritariamente a un trabajo grupal y, este, se realiza en formas tradicionales de estudiar (y aprender) en grupo. Sin embargo suelen caracterizar la tarea docente como resultado de un trabajo en equipo y en algunos casos citan fomentar el trabajo en equipo de conjuntos de alumnos como una forma de aprendizaje.

En el ámbito deportivo las respuestas de los encuestados está más relacionada con los conjuntos de personas de alta competitividad. Los resultados contra otros equipos son los que definen la potencialidad del equipo en acción. Los conceptos que más se destacan en este tipo de encuestados se refieren a la aplicación de una estrategia, al liderazgo, y a la elevada profesionalidad de los integrantes del equipo. Destacan como factores importantes la anticipación de la estrategia de los equipos contrarios, como forma de prever y producir efectos favorables a los equipos en que participan.

En el ámbito artístico se han detectado distintas opiniones. En general existe una percepción de trabajo en grupo o en equipo en forma indistinta aunque se relacionan los mismos con la modalidad del Conductor o Director, implicando en mayor o menor medida a los actores o personas que conforman el equipo. Por otra parte el conocimiento del papel, o la forma de realizarlo (sesgado por la indicación del Director) son los que definen la producción del equipo como tal.

En este sentido se pueden observar distintas formas de percibir a los equipos:

*"Mi equipo", como el equipo del que se forma parte, sin ser Conductor del mismo, y sin necesariamente ser líder del mismo. (Introduzco aquí un tema de discusión teórica referido a la separación o unificación de las funciones/roles de conductor y líder). La referencia de los encuestados, está fuertemente connotada por la sensación de pertenencia, de integración con el resto de los miembros del equipo, como una conjunción imaginaria de acuerdo con los propósitos del equipo.

*"Mi equipo", como el equipo que se conduce, el equipo del Director de un equipo de fútbol, del Gerente General de algunas empresas haciendo referencia a su conjunto de gerentes, del Director de cine, haciendo referencia a los asistentes directos, o en algunos casos a todos los que forman parte de la producción, gerentes de ventas hablando de vendedores.

La noción de "nuestro equipo" suele estar asociada con aquellos conjuntos de individuos que tienen más incorporados, individual y colectivamente, la sensación de pertenencia. En este sentido el nuestro configura una variación perteneciente a la categoría primera de "mi equipo" antes descripta.

He estado desarrollando algunas de las ideas principales que se observan en las encuestas descriptas previamente. Agregaré en forma sintética algunos otros comentarios que surgen del análisis de las respuestas que hemos obtenidos y que actualmente seguimos procesando:

*No se observa que los encuestados separen (o por lo menos lo hagan claramente) los conceptos de grupo y de equipo. En diversas encuestas los toman explicitamente como sinónimos o manifiestan no conocer las diferencias entre ambos conceptos. Esta cuestión tiene que ver probablemente con que "grupo" es una noción y una aplicación que tiene ya muchos años en su desarrollo (aún siendo joven) en diversas disciplinas (psicoanálisis, pedagogía, administración, etc), en tanto que "equipo" es una forma más nueva, en construcción, con aspectos diferenciales, más vinculados con situaciones que se relacionan con la cotidianeidad de fines de los 90'.

*Una variedad poco significativa de los encuestados manifestó haber leído material sobre conformación de equipos. Algunos lo habían hecho en textos de Sociología, Psicología Social, Pedagogía o Administración, aunque en muchos casos superponían, como expresé antes, los conceptos de grupo y de equipo.

*Un grupo de personas manifestó haber formado parte de Seminarios o Talleres de Formación de Equipos de Trabajo. Se trató por lo general de niveles ejecutivos o intermedios de empresas, aunque la cantidad, medida porcentualmente no fue relevante. En ningún caso hemos obtenido respuestas de participantes de una formación sistemática. La mayoría de las veces la duración de los Seminarios no fue superior a las 20 horas.

* Muchos de los encuestados consideraron una necesidad en su formación que haya una disciplina que dé cuenta de la actual concepción del Trabajo en Equipo. Desconocedores de que existía una Asignatura específica en la Facultad de Ciencias Económicas, hacían preguntas referidas a su antigüedad, contenido, momento de la carrera para la cursada, etc. EL MODO DE TRABAJAR EN EQUIPO
He pretendido jugar en el título de este artículo con la moda y con el modo de trabajar en equipo, para diferenciar de la mejor manera posible, una característica discursiva de las personas que tiende a "incorporar" o cotidianeizar una técnica que tiene características propias, sin haber incorporado conocimientos, aptitudes o actitudes vinculadas con el tema. En este sentido, el atravesamiento que producen los medios: televisión, publicidades, periódicos, revistas, radio, etc, posibilita la difusión de temas que se van incluyendo cada vez más frecuente y velozmente al lenguaje.

Entonces hay un nivel de la moda. Cual es entonces el nivel del modo?
Algunas pistas he estado dando al referirme a la moda de trabajar en equipo. Una primera aproximación debiera circunscribirse a conceptualizar acerca de qué es equipo, para luego acercarse al concepto del modo.

Mi postura, es que en versión restringida, equipo es un conjunto de personas que tienen que alcanzar un resultado a través de una tarea.

Entonces, el equipo es esta modalidad, esta tarea que realiza , cuando está en tarea, cuando está trabajando. Esta configuración del concepto de equipo implica diversos abordajes:

*Un abordaje que se refiere a los resultados que este equipo debe conseguir. En este sentido, resultados son los que se pueden alcanzar "contra otros equipos" (características de los equipos de competencia) . También se considera que resultados pueden ser alcanzados por equipos que presentan su producción (como puede ser la ejecución de una obra por una orquesta) o los que tienen como tarea el análisis y toma de decisiones sobre un tema determinado (equipos en las empresas, conjunto de especialistas interconectados por videoconferencia para analizar el caso de un paciente, etc.

*Otro abordaje que se refiere al estilo particular de realizar la tarea por parte de los individuos en el momento del equipo. Este estilo está sesgado por aspectos institucionales (organizacionales) que determinan o condicionan posibilidades del equipo. También está sesgado por factores extero-organizacionales o extero-equipo que influyen en el rendimiento Otro factor a tener en cuenta en el estilo es la modalidad propia del Conductor del Equipo (experiencias, conocimientos) y de sus expectativas (necesidades-deseos) sobre la producción del equipo, que a la vez deben articularse con las modalidades, conocimientos y experiencias de los individuos que conforman el equipo.

*Otro abordaje se refiere a la singularidad de los integrantes del equipo. En equipos con frecuencia de trabajo los integrantes "están allí dados".

En otras circunstancias hay que formarlos como equipo (caso de un equipo nuevo). En el medio de ambos extremos se intersectan distintas alternativas como ser la posibilidad de realizar cambios de algunos componentes del equipo. Esta singularidad requiere un elevado grado de especialización en la función (aspecto que es cada vez más estimulado) y a la vez un elevado grado de co-especialización (entendiendo esto, cuando corresponda, a la posibilidad de especializarse como equipo en el momento de serlo o de prepararse para serlo mediante distintos dispositivos, entre ellos, el análisis de roles.

*Otro abordaje se refiere a la tarea que el equipo realiza o debe realizar. Esta es la conjunción de la competencia de cada uno de los integrantes del equipo, su nivel de profesionalización, la estrategia del conductor, las posibilidades desde los roles, el avance tecnológico, etc. Esta tarea está atravesada en circunstancias por aspectos vinculados con la noción de ética individual, que, en la medida que se consensúa entre los integrantes del equipo, por aceptación, por sometimiento, etc, parecen (parece ser que sólo parecen) ser "etica del equipo".

*Otro abordaje posible se refiere a la concepción subyacente del equipo por parte de los diversos "actores" en juego. De esta forma una alternativa podría ser pensarse el momento del equipo como una "máquina". Algunas experiencias vividas nos hacen pensar que es un modelo predominante en muchas organizaciones. Tradicionales y muy exitosos equipos de fútbol han sido calificados como "máquinas" lo cual implica un elogio en cuanto a sus resultados (operan como engranajes sincronizados, producen un resultado sinérgico) pero eliminan en su concepciòn extrema el nivel de los sentimientos, que sigue siendo un aspecto inexplorado o insuficientemente explorado en el nivel de los equipos y de las organizaciones.

*Hay otros abordajes para comprender la noción de equipo y sus implicaciones, aspectos más puntuales como la interdisciplina, la ruptura de la asimetría en la cadena jerárquica, la variaciòn de la noción de pertenencia, etc. Su exposición requeriría un desarrollo más amplio y profundo, con otras connotaciones teóricas y técnicas. LAS NOCIONES DE TIEMPO Y ESPACIO
¿Como es la noción de tiempo, que ha sido excluída de la "definición que he dado de equipo? ¿Como es la noción de espacio, que conjuntamente con la de tiempo ha sido tradicionalmente una de las características de las definiciones de grupo?

En la concepción moderna de equipo, este se entiende de formas diversas:

A-Equipos que trabajan (realizan su tarea) para obtener resultados
en el mismo espacio y tiempo (vertiente tradicional de las definiciones grupistas, el grupo cara a cara).

B-Equipos que realizan su tarea en el mismo tiempo en lugares distintos, interconectados por redes computarizadas, correo electrónico, videoconferencias, etc.

C-Equipos que realizan su tarea en el mismo espacio en distintos tiempos, forma moderna de operar, de realizar una tarea, en forma secuencial o circunstancial, sin necesidad de contacto estable o permanente cara a cara, sea o no a través de medios computarizados.

D-Equipos que realizan su tarea en distinto espacio y tiempo. El avance tecnológico y la globalizaciòn posibilitan que personas que no están en el mismo espacio y para quienes el tiempo cronológico pueda ser igual o distinto según su localización geográfica, alcancen resultados mediante una tarea que se concreta en distintos tiempos y espacios.

De lo que no cabe duda es que los equipos operan en un espacio. Esta noción de espacio no es la que tradicionalmente entendimos como tal. Así como vemos que muchos de nuestros paradigmas han ido variando, las nociones de espacio, y aún las de tiempo, están cambiando. El impacto tecnológico presupone aún muchas novedades en estas instancias del desarrollo del concepto de equipo. EN QUE SE CENTRAN LOS EQUIPOS.
Para realizar su tarea, o aún mejor, en el momento de realizarla, los equipos se centran en la realización de la tarea que los convoca.- Las posibilidades de centramiento de su trabajo están dadas:

*En alcanzar sus resultados. Los equipos suelen privilegiar centrarse en alcanzar un resultado. Para el caso de los equipos de relación ganar-perder, es posible analizar el nivel de exacerbación a que se llega, con riesgos físicos o psíquicos en sus integrantes (y por que no, en sus "competidores"). Pueden identificarse dos modos de búsqueda de resultados:

a-En equipos que tienen como propósito alcanzar sus resultados por sí mismos, no contra otros, hay una franja diversa que pasa por el equipo de cirugía, la orquesta, un equipo gerencial trabajando en teleconferencia, etc.

b-En equipos que tienen como propósito alcanzar sus resultados contra otros, característico de equipos de competencia (entendiendo competencia cono dirimir con otros, ganar o perder) como los equipos deportivos (con matices que pueden tener que ver con singularidades violentas fisicamente ) , equipos de vendedores de productos altamente competitivos, etc.

*En el proceso que realizan como equipo. Esta noción, más perteneciente al nivel de lo que Sartre indicaba como "el grupo trabaja y se trabaja", es una modalidad de centramiento propia de algunas líneas de dinámica de grupos.

Bajo la terminología de equipos debe distinguirse aquellos equipos, de carácter efímero, o que no se da un contacto cara a cara, donde la posibilidad de trabajarse como equipo o no existe o es por lo menos distinta de las formas tradicionales que aprendimos en dinámica de grupos, de aquellos equipos que mantienen el contacto posible, y donde podrían centrarse en el proceso que realizan como equipo, como un complemento (necesario) de su devenir como equipo.

No puedo dejar de señalar que en el devenir de esta tipología de equipo, la tendencia es a privilegiar los resultados sobre los procesos.

Utilizando la jerga deportiva se puede señalar:

Equipos con orientación a resultados 1, Equipos con orientación a procesos 0.

En estos equipos fuertemente centrados en resultados, en el extremo, podría no interesar la forma, sino alcanzar los resultados. Con puntos coincidentes con fronteras éticas, se los observa con características maquínicas.- Equipos con orientación a resultados 1, Equipos con orientación a procesos 1.

Estos equipos equiparan procesos y resultados. La forma de trabajo de los mismos es tendiente a alcanzar los resultados para los que se constituyen y a la vez, trabajarse como equipo.

Equipos con orientación a resultados 0, Equipos con orientación a procesos 1.
Estos equipos, o tienen como resultado previsto el análisis de los procesos, o cambian el sentido de los resultados previstos para re-centrarse en sí mismo, en su proceso como tales.

Si bien esta distinción es sólo a los efectos didácticos, muchos equipos operan en algunas de estas caracterizaciones. Nuestra experiencia profesional parece indicar que el modelo económico predominante privilegia el primer nivel de equipo, centrado en los resultados, aunque muchas veces crean, sus integrantes, que analizan su proceso también.

He expuesto que conocer (leer-estudiar) la teoría y la técnica de los equipos no garantiza un eficaz estilo de equipo. He sostenido que la experiencia es la que determina en gran medida la operatividad de los equipos.

Esta experiencia se sustenta en la expertez de los integrantes, su nivel de profesionalidad y la forma en que articulan sus funciones y sus roles. En esta modalidad de articulación de funciones y roles, en el sustento de la experiencia, el complemento teórico se vuelve casi indispensable.

Espero les sea muy útil, saludos

la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion omnilife fraude

Equipo, una visión diferente

Saludos a todos, les comparto este articulo, esta muy bueno, chequenlo!

Mucho se ha hablado del Trabajo en Equipo; se ha definido, estructurado y empaquetado para que todo aquel que requiera explorar su concepto y ponerlo en práctica tenga en sus manos todo lo que se cree necesario para ello.

El Trabajo en Equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones, en especial en aquellas donde se requiere la participación de un importante número de personas para completar una tarea. Se habla de equipos multidisciplinarios, equipos de alto desempeño y de equipos autodirigidos, entre otros, destacando sus características como si se estuviera describiendo una computadora o un auto de última generación, cuando en realidad, en esto del Trabajo en Equipo, se debe dar crédito a las palabras que alguna vez dijo Luís XIV de Francia, al referirse al Estado, pero en este caso, la frase ha de ser: ¡el “equipo” soy Yo!

¿Qué como es eso? Sencillo, el Trabajo en Equipo no es cuestión de muchos, corresponde únicamente a la persona. En este breve resumen observará algunas de las exposiciones que se hacen en el capítulo del mismo nombre de mi libro Gerentes Ineptos donde se explica a detalle por qué el concepto de esta herramienta no solo debe ser revisado sino que ha de sufrir una reorientación, pues tal y como se le ve en el presente no pareciera cubrir la magnitud de lo que representa en realidad.

Ahora bien, una de las fantasías administrativas más generalizadas ronda en torno al Trabajo en Equipo, aunque no lo parezca, tanto personas experimentadas como inexpertas concluyen que esta herramienta puede ser introducida en un departamento o empresa a través de charlas, cursos o encuentros con su personal, las hay quienes las introducen en sus políticas y normas, incluso imaginan que es posible garantizarla si al momento de la entrevista de selección se le pregunta al candidato si se siente bien trabajando en equipo o sometiendo al mismo a actividades donde lo demuestre.

Algunas otras dan por obvia la respuesta, afirmando para sí mismas que la gente tiene que trabajar en equipo, que es una exigencia propia de los tiempos que vive la administración y por ende no debe ser siquiera consultada.

Pues bien, la realidad es otra. El Trabajo en Equipo más que una herramienta, es una aptitud.

El Trabajo en Equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más que rechazos.

El Trabajo en Equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo, algunos muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta competencia; recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.

Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectivaexige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.

El Trabajo en Equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de Equipos de Trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos:

• Los Equipos de Trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.

• Los Equipos de Trabajo responden a la planificación y ordenamiento de la empresa, es ella quien determina quienes y cuanto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al Trabajo en Equipo, esto es: Jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.

En cambio el Trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, conexión emocional y visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, identificación y la coestima.

Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo en Equipo es que este fenómeno administrativo, soñado, deseado y hasta forzado por muchos, se hace presente e imprime a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto.

De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e imposición experimentados en diferentes niveles.

Luis XIV de Francia se equivocó, el estado somos todos, pero cuando se trata de trabajar con sinergia y agregando valor prevalece la aptitud y ahí, sin duda alguna: ¡el “equipo” soy Yo!.

Verdad, que esta bueno?, ponganlo en acción y verán que da resultado, saludos

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion fraude

Alineación del trabajo en equipo

Hola nuevamente, les comparto un articulo, muy interesante, saludos

El concepto de trabajo en equipo, ya lleva bastante tiempo de estar en manos de los administradores, no obstante siempre hay algo nuevo que hablar de ello, principalmente cuando usted desea desencadenar una mentalidad revolucionaria en su organización.

Desencadenar la potencia de equipos alineados, tendrá como resultado los avances que necesita para alcanzar su visión y su estrategia.

El desarrollo de equipos debe darse a todos los niveles de la organización, de forma que éstos se refuercen entre sí y que hagan lo que se tiene que hacer para lograr una eficiencia de avanzada.

Existen cantidad de técnicas y cursos para el desarrollo de Equipos de alto rendimiento, y hoy día está de moda el concepto "Gung Ho" (Ver "Quien manda aquí") el cual muchas empresas han adoptado.

La única forma de obtener mayor eficiencia es mediante el trabajo y la unidad de un equipo lo cual es el resultado de un contexto en el cual los miembros tienen un sentido de logro, de pertenencia y de contribución a algo.

Siempre hemos creído que los mejores equipos son los naturales, no los que se crean forzadamente como ocurrió con los "círculos de calidad" y otras teorías, si apoyamos los equipos auto administrados o células autodirigidas, por las exitosas experiencias de su implementación en el pasado. Lo que hoy día se requiere es que esos equipos puedan alcanzar nuevos niveles de efectividad y que despierte su creatividad, cambiando hacia un enfoque de abajo hacia arriba.

Los grupos naturales realmente no están establecidos como un equipo.

Generalmente reciben información sobre resultados, tendencias, etc., pero hay
muy poca participación en las reuniones. Generalmente la gente se queja del desperdicio de tiempo escuchando presentaciones a veces todo el día.

Un verdadero equipo debe concentrarse en un propósito común, con un enfoque ascendente.


Espero que les ayude, a ponerlo en acción, saludos

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion fraude

Compartir 3 cosas para fomentar el trabajo de equipo

Hola, les comparto este breve pero interesante articulo, saludos

Según Ken Blanchard, conocido consultor gerencial y autor de la serie libros "One Minute Management Books", es necesario compartir tres cosas para que en una empresa se comience a trabajar en equipo.

1. Comparta la información. La información sobre las metas, estrategias de mercado, competidores, y aún las finanzas debe ser compartida. Si Ud. no le da al personal la confianza y el respeto necesarios para permitirles tomar la iniciativa y sentirse responsables, es poco probable que consiga que ellos vayan más allá de trabajar de 9 a 5 y de hacer sólo aquello para lo que fueron contratados inicialmente. Una base más amplia de información y entendimiento sobre esa información es crítica para conseguir empleados de primera línea que piensen estratégicamente sobre el negocio.

2. Comparta responsabilidades. Inicial-mente esto puede comenzar con capa-citación cruzada, que tiene el beneficio de dar flexibilidad en la planificación del trabajo y de permitir a los empleados complementarse el uno al otro. Además de eso, lleva a los empleados de trabajos especializados hacia responsabilidades mayores y más generales. Esto mejora tanto el valor del personal para la organización, como su capacidad de actuar en función del mejor interés de la organización y no sólo de su posición.

Una vez que los empleados en un grupo pueden hacer las mismas tareas, ellos están un paso más cerca para ser capaces de asumir las tareas de manejo del trabajo en grupo. El trabajo de poner a funcionar un grupo puede entonces ser rotado o compartido, y el grupo puede comenzar a orientar las tareas tradicionales de gerencia, tales como la planificación, el presupuesto, y la solución de problemas, o incluso la contratación, despidos, y decisiones de compensaciones.

3. Comparta los beneficios. Mientras Ud. anima a los empleados a cambiar, desde ser contribuyentes individuales hacia ser miembros de equipos, ese proceso será más fácil si los premios son orientados también al nivel del grupo. En esto es donde los programas de incentivos pueden ayudar. En vez de premiar a un solo ejecutor destacado, asegúrese que su programa de incentivos recompense, tanto o más, el trabajo de todos.

Las recompensas de los grupos tienen el beneficio adicional de promover la cooperación más que la competencia entre los miembros del grupo. Y, por supuesto, si los esfuerzos del grupo conducen a altos grados de efectividad, eficiencia, servicio al cliente, o innovación, las ganancias financieras para la organización también necesitan ser compartidas. Cuando a los trabajadores se les solicita dar más a la compañía, contribuir a la creatividad, y tomar más riesgos, ellos merecen compartir cualquier ganancia resultante. Si los gerentes solicitan a la gente dar de su talento creativo y compromiso y tomar riesgos aparentes, esa gente debería compartir cualquier beneficio resultante.

Espero les sea útil y lo pongan en acción, saludos

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion fraude

Las Emociones en el Trabajo de Equipo

Hola, les traigo un articulo muy bueno acerca de como pueden influir las emociones dentro del equipo, a veces puede ser de manera positiva pero a veces de manera negativa, chequenlo y tomenlo en cuenta, saludos!

Se reunió a un grupo de voluntarios, estudiantes de la Facultad, para representar el papel de gerentes que asignaran bonificaciones. Cada voluntario tenía dos objetivos: obtener para su candidato la mayor suma posible y ayudar a la comisión, como grupo, a dar el mejor uso posible a los fondos para la compañía en su totalidad.  

Lo que ignoraban era que, entre ellos, se había plantado a un actor preparado por Barsade.

Este gerente siempre hablaba primero, presentando los mismos argumentos. Pero lo hacía en una de cuatro claves emocionales: con entusiasmo efervescente, con una calidez relajada y serena, con deprimida torpeza, o con una irritabilidad desagradable y hostil.

Su verdadero papel era contagiar al grupo uno u otro de esos estados emocionales, como si diseminara un virus entre desprevenidas víctimas.

Por cierto, las emociones se contagiaban como un virus.

 Cuando el actor argumentaba con entusiasmo o calidez, esos sentimientos se extendían por el grupo, provocando en la gente una actitud más positiva según avanzaba la reunión. Cuando estaba irritable, la gente se sentía malhumorada.

La depresión, por el contrario, se difundía poco, tal vez porque se manifiesta en una actitud social retraída, con escaso contacto visual, por lo que se amplifica poco.

Los buenos sentimientos se extienden con más potencia que los malos; los efectos eran muy saludables, pues fomentaban la cooperación, la justicia y un buen desempeño grupal.

La mejoría no era sólo una calidez provocada por los buenos sentimientos: las mediciones objetivas demostraban que los grupos eran más efectivos en este caso, más capaces de distribuir el dinero de las bonificaciones de manera justa y beneficiosa para la empresa.

En el mundo del trabajo, cualquiera sea el asunto que tengamos entre manos, los elementos emocionales juegan un papel crucial. La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir por ellas.

(Sigal Barsade: ‘The ripple efect: emotional contagion in groups’. Estudio Yale School of Management, 1998; Sigal Barsade and Donald E. Gibson: ‘Group emotion: a view from the top and botton’, in D. Gruenfeld et al.; RESEARCHS ON MANAGING GROUPS AND TEAMS, Greenwich, Conn, JAI Press, 1998).

En un clásico estudio de CI (Cociente Intelectual) grupal, realizado en la Universidad de Yale por Wendy Williams y Robert Sternberg, las habilidades interpersonales y la compatibilidad del grupo surgieron como elemento clave de su desempeño (resultado que apareció una y otra vez).

Williams y Sternberg descubrieron que los socialmente ineptos, al no saber sintonizarlos sentimientos de los demás, eran un peso muerto para el esfuerzo general, sobre todo si carecían de habilidad para resolver diferencias o comunicarse efectivamente.

 Para alcanzar un buen desempeño era esencial contar en el grupo con un miembro, cuanto menos, dotado de alto CI; pero con eso no bastaba. Otro riesgo posible era ‘el mandón’: un miembro demasiado dominante como para permitir que los otros contribuyeran plenamente.

Robert Kelley, de Carnegie-Mellon University, lleva muchos años preguntando lo mismo a trabajadores de una amplia variedad de empresas: ‘¿Qué porcentaje del conocimiento que usted necesita para hacer su trabajo está almacenado en su propia mente?’

En 1986, la respuesta era, típicamente, alrededor del 75%. Pero hacia 1997 el porcentaje se redujo hasta llegar a un 15 o 20%.

Esto, sin duda, refleja el explosivo crecimiento de la información. Se dice que el siglo XX ha generado más conocimiento que toda la historia anterior, y el ritmo de crecimiento continúa acelerándose.

Las implicancias de esta realidad respecto a las habilidades sociales y la Inteligencia Emocional son enormes.

Interesante verdad?, espero sus comentarios y recuerden ponerlo en acción, saludos!

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado equipo en accion fraude

La Unión del equipo hace la fuerza

Desde hace mucho tiempo hemos escuchado frases como "dos cabezas piensan mejor que una", o "la unión hace la fuerza", demostrando la gran importancia del trabajo en equipo. Pero es en la actualidad cuando notamos la verdadera preocupación de las empresas por trabajar en equipo. Sin embargo, trabajar en equipo es algo un tanto difícil de lograr dada la diversidad de factores que influyen dentro de un grupo.

Un grupo se puede definir como dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en común. Ahora bien, un equipo de trabajo está constituido por las personas que trabajan unidas en la ejecución de una actividad laboral.
Como dijimos anteriormente, trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto, no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamaño de éste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas.
Algo que es muy importante conocer es que los grupos laborales no están aislados. De hecho, forman parte de una organización mayor y, por consiguiente, todo equipo de trabajo está sujeto a las condiciones externas que se le imponen. Dentro de estas condiciones están:
La estrategia de la organización
La estrategia define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Por consiguiente, en un momento dado, la estrategia de la organización podrá influir sobre el poder que tengan diversos grupos de trabajo, los cuales, a su vez, definirán los recursos que la alta dirección está dispuesta a asignarles para la realización de sus actividades.
Las estructuras de autoridad
Las estructuras de autoridad definen quién depende de quién, quién toma las decisiones y qué facultades tienen las personas o los grupos para tomar decisiones. Por lo tanto, aunque el equipo pueda estar dirigido por alguien surgido del interior del grupo de manera informal, el líder designado formalmente tendrá una autoridad que no tienen los demás miembros.
Los reglamentos formales
Cuantas más reglas formales establezca la organización a sus empleados, tanto más consistente y previsible será la conducta de los miembros del grupo de trabajo.
Los recursos de la organización
Algunas organizaciones son grandes, rentables y tienen muchos recursos, pero, por otro lado, hay organizaciones que no presentan estas ventajas.
Los logros reales de un grupo dependen, en gran medida, de su capacidad. El hecho de que tenga o carezca de recursos como dinero, tiempo, materias primas y equipo (asignados por la compañía) guarda estrecha relación con el comportamiento del grupo.
Los procesos de selección de personal
Los miembros de cualquier grupo de trabajo son, en primera instancia, miembros de la organización a la cual pertenece el equipo. Por lo tanto, los criterios que aplica la organización para el proceso de selección determinarán el tipo de personas que formarán sus grupos de trabajo.
La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas
Otra variante de la organización que afecta a todos los empleados, y por consiguiente a los grupos de trabajo, es el sistema de evaluación del desempeño y las recompensas e incentivos.
Como los grupos de trabajo forman parte del sistema general de la organización, la conducta de sus miembros estará condicionada por la forma en que la organización evalúe el rendimiento y las acciones que son recompensadas.
La cultura organizacional
La cultura organizacional está constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organización.
Para conservar una buena posición, los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas de la cultura que domina en la organización.
El trabajo en equipo implica la concentración de esfuerzos individuales para la consecución de los objetivos comunes previamente establecidos.
Para lograr una buena relación de grupo es necesario que haya una organización racional de sus componentes, pero esto no es posible si no existe un conocimiento de las relaciones armónicas que deben existir entre los miembros.
Otro factor que favorece grandemente el trabajo en equipo es la organización de los roles de cada miembro, ya que la incorrecta organización o la ausencia de ella, puede crear la confusión de las mentes, la mala voluntad y la desconfianza entre las personas como en los grupos.
Los elementos que favorecen el trabajo en equipo son cuatro:
1. La división del trabajo.
Tiene como objetivo llegar a producir más y mejor con el mismo o menor esfuerzo, definiendo claramente las funciones que a cada miembro del equipo se le han asignado y desglosando detalladamente las actividades que corresponden a cada función.
Las personas que forman el equipo deben estar preparadas técnicamente para desarrollar esas actividades y como consecuencia asumir las responsabilidades inherentes a ellas, tanto en lo referente a éxitos como a fracasos, y también buscando alternativas de solución a los diferentes problemas o situaciones conflictivas que se presenten.
2. Reuniones periódicas.
Las reuniones periódicas con la presencia del superior surten un gran efecto para las relaciones del equipo, ya que en éstas se podrá: exponer el o los problemas existentes; la persona responsable del problema asumirá la responsabilidad de resolverlo contando con el apoyo de la dirección y la colaboración de los demás departamentos. Además, surgirá lo que llamamos "brainstorming" o "lluvia de ideas" para resolver el asunto, y el responsable podrá evaluar y poner en práctica lo que mejor convenga, según juzgue dé lugar, recordando siempre los objetivos de la empresa.
Por otra parte, es necesario que las personas con similares responsabilidades se pongan en contacto y logren un intercambio de ideas y soluciones, obteniendo un resultado superior a los que podrían lograr individualmente. La importancia de estas reuniones de coordinación radica en que con ellas se logra dar a conocer hechos e instrucciones a los miembros del equipo; contribuir a la formación de los asistentes, ya que los familiariza con el sistema de exponer sus criterios, les enseña a respetar las ideas de los demás, les obliga o estimula a mantenerse actualizados a través de lecturas, y les enseña a escuchar.
En adición, podemos señalar que estas reuniones también consiguen utilizar el mejor medio de ofrecer información formal. Además, se llega a una conclusión de mayoría con una consciente visión de conjunto, lo que ayuda a conocer los problemas con integridad, erradicándose las malas interpretaciones. Por último, involucran a todos y a cada uno de los miembros del equipo, creciendo de forma asombrosa la identificación con la situación y, por consiguiente, con la empresa o institución.
3. Conocimiento mutuo de los grupos.
Una organización es la suma de sus departamentos, y cada uno tiene funciones específicas que justifican su razón de ser; sin embargo, esto no quita que un departamento conozca las funciones del otro, ya que en muchos casos el trabajo de un departamento depende del de otro. Se debe tener una visión global de la empresa o departamentos, de modo que se entienda el engranaje general de la misma. Deben conocerse los grupos más antiguos y tratar de consultar y asesorarse con ellos; de igual modo, estos grupos deben tratar de aprovechar iniciativas y buena disposición de los grupos nuevos.
En otro orden de ideas, es necesaria la combinación de la experiencia con la teoría. Todos sabemos que nuestras empresas están llenas de personas que poseen una rica experiencia adquirida con la práctica de muchos años y que nuestros jóvenes profesionales y técnicos vienen de las aulas con un gran cúmulo de teorías que desean aplicar, y se encuentran con la infranqueable muralla que les crea la práctica tradicionalista. En estos casos, ambas partes deben fusionar los conocimientos, pues ambas (la teoría y la práctica) son importantes.
4. Enlace administrativo entre los equipos.
El enlace administrativo es la llave de las relaciones interdepartamentales adecuadas, pero para que haya un buen enlace administrativo, cada miembro del equipo debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
· Comunicación de doble vía entre los miembros del equipo.
· Saber dar información.
· Saber solicitar y ofrecer recursos.
· Lograr que se resuelvan entre los miembros del equipo asuntos sencillos sin necesidad de llegar a esferas superiores.
· Que los miembros del equipo puedan ser buenos compañeros de trabajo, sin celos profesionales ni intriga.
· Mantener actitud de cooperación y cordialidad con cada uno de los miembros del equipo.
· Tener siempre presente que los recursos de la organización están para el logro de los objetivos generales de la misma, no para los objetivos particulares y específicos de un departamento o persona.
· Las diferencias de criterios deben mantenerse en un plano puramente técnico y que jamás pasen al personal.
Hay algo que ha quedado en claro, y es que el ente vital para que exista un desempeño productivo por parte del equipo de trabajo es cada miembro.
Cada miembro del grupo debe poseer cualidades que hagan que el equipo trabaje efectivamente.
El trabajo en equipo significa poner en práctica algunos principios de relaciones humanas, como son: comunicación, cooperación, coordinación, reconocimiento de la capacidad del trabajo que realiza otro miembro del grupo, y confianza en el grupo.
Como dijimos en la primera parte de este artículo, la efectividad del equipo depende de cada miembro del mismo. Todas las personas que constituyen el grupo tienen una vital influencia, la cual será buena o mala de acuerdo con las características o cualidades humanas que la persona haya desarrollado.
Entre estas aptitudes podemos mencionar la comunicación, la cooperación, la coordinación, el reconocimiento de la capacidad del trabajo que realiza otro miembro del grupo, la confianza en el grupo, entre otros.
La comunicación es una aptitud que consiste en escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes. No toda persona sabe comunicarse, lo que es sumamente importante en las relaciones interpersonales y grupales. Las personas que poseen esta aptitud se caracterizan porque:
· Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje.
· Enfrentan directamente los asuntos difíciles.
· Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado.
· Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas.

Para que la comunicación sea eficaz se requiere que el mensaje sea captado por el receptor en la forma que el emisor desea. Para lograr esto, es necesario que:
· Las ideas a transmitir sean útiles para el receptor.
· Lo que se vaya a transmitir sea interesante o importante.
· Las expresiones utilizadas en la transmisión del mensaje sean formuladas de manera clara y correcta.
· La idea logre ser aceptada.
· Se motive lo suficiente para que las personas acepten la idea y se practique.
Concomitantemente con la comunicación, se encuentra la cooperación, la cual es una aptitud que consiste en trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. Si cada uno de los miembros que componen el equipo aporta cierto esfuerzo, se puede decir que hay cooperación. Las personas cooperativas se caracterizan porque:
· Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales.
· Colaboran, compartiendo planes, información y recursos.
· Promueven un clima amigable y cooperativo.
· Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

En otro orden de ideas, debemos mencionar la importancia de la coordinación para lograr el funcionamiento efectivo del trabajo en equipo.
Coordinar significa disponer armónicamente y de forma funcional y ordenada los esfuerzos de un grupo para dar unidad de acción y así lograr un objetivo común. Es la sincronización de la utilización de los recursos.Implica reunirse con los demás para llegar a acuerdos coincidentes.
Si se logra una buena coordinación podemos aumentar los recursos humanos, económicos, físicos o materiales, porque de esta forma impedimos la duplicidad al momento de realizar el trabajo.
Por otra parte, es indispensable que cada persona reconozca no sólo el esfuerzo que la misma realiza, sino también el de cada uno de sus compañeros de equipo, puesto que de esta forma se logra una unión mucho más fuerte entre los miembros y todos se sienten parte importante dentro de la organización, y por ende, trabajan con mayor ahínco y determinación.
Además, es necesario depositar una buena confianza en los miembros de modo que la persona sienta que el rol que cada cual desempeña es importante y que existe cierta independencia al momento de proceder y tomar decisiones. Con esto se obtiene un aumento en la productividad del equipo, puesto que se le da cabida a la imaginación y la creatividad de cada uno de los integrantes del grupo.
No sólo las cualidades aquí detalladas son importantes para determinar la funcionalidad del equipo, sino que existen otras como:
· Empatía o compresión interpersonal.
· Afán de mejorar, de modo que el equipo preste atención a la crítica constructiva y busque aprender más.
· Conocimiento de uno mismo, en cuanto a evaluar los puntos fuertes y las debilidades del equipo.
· Iniciativa y facultad para anticiparse a los problemas.
· Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas.
· Conciencia de la organización, en cuanto a evaluar la necesidad de otros grupos en la empresa y ser ingeniosos para utilizar lo que la organización puede ofrecer.
· Crear vínculos con otros equipos.

Cabe mencionar que dentro del equipo de trabajo, los roles que desempeña cada una de las partes son diferentes, destacándose el rol e influencia del líder o guía del grupo, quien es la persona formal o informal capaz de captar las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Una manera de establecer su credibilidad es percibir y articular esos sentimientos colectivos tácitos; otro, dar a entender a la gente, mediante los actos, que se la entiende. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la experiencia del grupo.
No obstante, es también una fuente clave en el ámbito emocional para la organización. El entusiasmo que emana de un líder puede impulsar a todo el grupo en esa dirección. Esto indica la gran importancia del mismo dentro del equipo, por lo que su actitud frente a éste puede ser favorable o no en la conducción del grupo de trabajo.
Entre las actitudes favorables que debe tomar el líder al momento de conducir los grupos de trabajo, están:
· Saber trabajar en equipo.
· Evaluar los resultados.
· Darle participación a los demás en la toma de decisiones, especialmente en las que ellos van a incursionar.
· Compartir éxitos y fracasos.
· Informar.
· Reconocer buenas acciones.
· Ser guía, orientador.
· Permitir y fomentar la formación y crecimiento de otros futuros líderes.
· Dar buenos ejemplos: seriedad, capacidad, respeto, puntualidad, madurez emocional y prudencia, etc.
· Mejorar el ambiente de trabajo en términos generales.
· Mantenerse actualizado en la tecnología.
· Fomentar la iniciativa y creatividad.
· Usar al máximo la capacidad de los recursos humanos disponibles.
· Motivar a los demás miembros del equipo a trabajar.
· Dar órdenes factibles de cumplir.
· Delegar eficientemente.
· Realizar reuniones periódicas informativas y de coordinación.
· Comunicación de forma permanente y eficaz
· Defender y representar dignamente a los demás miembros.
· Demostrar control emocional.
· Corregir en privado.

En conclusión, debemos recordar que el trabajo en equipo implica la unificación de esfuerzos de todos los miembros de modo que la misión del grupo sea cumplida de una forma rápida, sencilla y eficiente. Por esto decimos que trabajar realmente en equipo significa lograr que la suma de 2 + 2 sea igual a 5, y con esto comprobar que efectivamente, la unión hace la fuerza.

Espero que este articulo les ayude mucho y recuerden ponerlo en acción, saludos!

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo maldonado

Reuniones, en que consisten

Hola a todos, para complementar el tema de ayer acerca de la imoprtancia d las reuniones del equipo, hoy les comparto el tipo de reuniones y como llevar a cabo una para que tengan exito. Espero que les sea útil, saludos.

Reunion: Conjunto de personas reunidas físicamente en un local para tratar un tema coordinado por un conductor (más de 2 personas y cómo máximo 30)TIPOS DE REUNIONES

1- reuniones para informar
2- reuniones para recoger información
3- reuniones para formar
4- reuniones para intercambiar puntos de vista
5- reuniones para llegar a un acuerdo
6- reuniones para generar ideas
7- reuniones para tomar decisiones

El papel del conductor de la reunión:

Tiene que desempeñar las siguientes funciones:

1- Función de Clarificación:

· Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme.
· Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.

2- Función de Control:

Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación.

También permite:

· regular la reunión impidiendo que alguien monopolice
· traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión
· estimular a los que no participan
· Administrar bien el tiempo.

3- Funciones de Relajamiento:

El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc...

El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión.

4- Función de Dinamización:

Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar "algo", motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc...

Características de un buen conductor de reuniones

1- Mostrar seguridad delante del grupo: El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.

Para evitar este miedo se puede hacer:

· Preparación física: Como colocar el cuerpo.
· Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
· Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
· Luchar contra posturas defensivas
· Moverse para ocupar espacio
· Preparación psicológica: superar el miedo para juicios de grupo.
· Pensar que no funcionará la reunión --- hemos de superar esto.
· Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.

2- Saber adaptar la función de animador del grupo:

Hemos de saber adaptarlo todo: como los gestos, ropa, las frases, las expresiones, la voz, el vocabulario. Podemos adaptar el estilo.

Animador directo: es el que fija los objetivos del grupo a adoptar. Fija los métodos que se utilizarán y se ocupa constantemente de quem grupo no se desvíe e intente conocer la naturaleza del problema.

Animador no directivo: deja que el grupo seleccione los objetivos y métodos, sus intervenciones se remiten a regular la reunión y a reformular, deja que el grupo encuentre solo el camino correcto. Solamente cumple una misión de ayuda.

3- Saber reaccionar delante de situaciones imprevistas:

Prever la falta de materiales para el desarrollo de la reunión (falta tiza en la pizarra, no tenemos suficientes fotocopias para repartir...)

Hay que tener en cuenta posibles situaciones de conflicto entre los participantes, se puede crear un ambiente agresivo, el animador tiene que:

- No entrar en la situación emocional.
- Buscar causas de la situación. La mejor manera es interrumpir la reunión y preguntar a los miembros que es lo que pasa.

PREPARACION DE LA REUNION

Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales:

Podemos dividir la preparación en 5 pasos:

1- Definición de los objetivos: fijar los objetivos de la reunión. Tipos de objetivos.
- Los que se han de lograr.
- Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.

Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

2-La elección de los participantes: la eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.
3-Planificar el desarrollo de la reunión: viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.
4- Organización del material de la reunión: tenemos que tener en cuenta:

· los documentos
· preparar la sala
· Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...
· hacer un recordatorio de la convocatoria
· Asegurarse que asistirán.

DESARROLLO DE LA REUNIÓN

INICIO DE LA REUNION

1- Presentar los participantes
2- Darles confianza
3- Presentar el tema de la reunión
4- Fijar los objetivos de la reunión

1- Presentación de los participantes:

Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan.

2- Darles confianza:

A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto.

En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.

3- Presentación del tema de reunión:

· De que se habla
· Porque hablamos de este tema
· Porque les interesa hablar de este tema
· Cuales son los problemas planteados.

4- Fijar los objetivos de la reunión:

Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.

TIPOLOGIA DE LOS PARTICIPANTES

LÍDER: es la personalidad fuerte del grupo de trabajo. Convence, cuando se expresa los demás le escuchan. El inconveniente es que puede provocar que los demás guarden silencio por no estar seguros de lo que quieren decir.

MODERADOR: es el que procura calmar los nervios y las tensiones.

EXPERTO: es el que da al grupo las informaciones que se precisan. Resulta muy útil si no se las da de sabelotodo.

CLARIFICADOR: es el que pide explicaciones, precisa los términos, averigua si se ha entendido bien lo que se acaba de decir. Todo el mundo le agradece que haga preguntas que nadie se atrevería ha hacer.

ACELERADOR: es aquél que sufre cuando el grupo se pierde y enreda en discusiones triviales.

ALENTADOR: sabe encontrar las palabras justas para decir a cada uno de la intervención que su participación o propuesta ha sido buena.

LIDER INSTITUCIONAL: es el de mayor autoridad de la reunión.

CRÍTICO: el que censura sistemáticamente todo lo que se dice o se hace.

EL JOVIAL: el que lo único que hace es hacer reir. (Hay que controlarlo)

Interesante verdad? Bueno espero sus comentarios y que pongan estos consejos en acción, saludos

fraude la verdad de equipo en accion andres trejo ladron